基于业务战略的绩效管理

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程背景面对内部员工日渐提升的多样性以及对个性化的追求，传统“命令式”的绩效管理已经面临支离破碎的局面。企业亟需重新审视过去流于形式的绩效管理体系，结合员工的实际情况与经营重点，有针对性地打造一套适合自身需求的绩效管理系统。 但是绩效管理是一个“颇为枯燥”的话题，为了让各级管理者们能够在相对轻松欢快的氛围中掌握绩效管理的核心知识点和技巧，本课程采用了大量的案例教学和实战演练，鼓励并引导学员通过科学有效的绩效管理手段，应对绩效管理实施中的困难场景，从而在现实中确保企业战略得到落实，实现经营与人才发展双方面的成功。 课程收益· 理解战略性绩效管理系统的概念· 掌握平衡计分卡BSC、KPI及PBC等指标制定的关键技巧· 掌握绩效管理与OKR等目标管理工具的融合· 掌握绩效过程管理与绩效考核的关键技巧· 理解如何将绩效考核结果有效运用· 掌握绩效管理系统中评审与优化的关键技巧· 掌握绩效改进的关键技巧 课程时间2天（12小时） 课程形式理论学习+案例分析+测评+体验式道具 参考大纲第一天引言：绩效管理背后的核心思想· 理性人假设与激励因素· 何为“奖励正确的行为”· 国内绩效管理乱象· 情景挑战：如何设定薪酬正确认知：绩效管理的内容和意义· 绩效的定义· 组织战略与经营绩效的关系· 绩效管理的定义· 对绩效管理的认识误区· 绩效管理循环系统· 绩效评估中的角色与责任自上而下与由近及远：绩效管理中的目标设定· 目标与目标管理o 为何需要目标o 有效目标的SMART原则o 彼得·德鲁克的目标管理思想o 目标管理的双向明细表o 目标管理的三个阶段· 组织战略目标的纵横分解o 自上而下的分解路径：从经营目标到PBC§ 平衡计分卡的作用与部门指标设计· 财务指标· 客户/市场指标· 内部运营指标· 学习/成长指标§ 定量指标KPI与定性目标MBO· 定量与定性的抉择· 不同职能的倾向§ 基于KPI与MBO的PBC制订· 设定PBC业务目标的原则与方法· 设定PBC员工管理目标的原则与方法· 设定PBC自我发展目标的原则与方法· PBC目标的有效性检测· 年度PBC模板o 由近及远的分解路径：从竞争优势到OKR§ 识别竞争优势的来源§ 畅想建立优势的基础§ OKR的关键框架§ OKR的实施方法与先决条件§ OKR的实施禁忌与注意事项· 双重路径的平衡与互补关系· 情景挑战：分奖金o 反思与点评o 个人绩效目标的分数计算o KPI与MBO的分数计算o 绩效达成与奖金兑付的关系· 绩效目标的双向沟通 跟进反馈：绩效实施中的行为观察与及时反馈· 什么是激励· 激励相关的重要理论o 马斯洛需求理论o 麦克利兰三需要理论o 波特与劳勒激励模型· 如何做到即时激励· 物质奖励与非物质激励o 非物质激励三大因素o 非物质激励的方法· 行为观察的意义· 明确绩效的期望行为o 保持-现在正在做的，给企业带来积极结果的行为o 停止-现在正在做的，给企业带来消极结果的行为o 开始-现在尚未开始做，预测之后会产生积极结果的行为· 如何做好绩效行为观察o 围绕主题o 具体观察o 简单笔记o 注意事项· 基于行为的绩效指导与改进o 业绩改进指导矩阵o 绩效改进与指导的步骤o 绩效改进中的教练辅导§ 教练角色定义§ GROW模型o 绩效改进中的培训· 基于结果的绩效考核o 影响绩效考核结果的因素o 典型陷阱与错误o 化解绩效考核挑战的批判性思维积极收尾：绩效考核之后的面谈技巧· 反馈和辅导的重要性· 反馈/辅导对话流程【角色演练】· 绩效面谈的要点o 评估结果说明o 总结原因分析o 未来目标交流· 绩效面谈的全过程· 绩效面谈的准备工作· 绩效面谈中的SMART原则· 绩效面谈中的话语和肢体禁忌· 因人而异的绩效面谈技巧· 如何纠正问题员工的错误· BEST法则与运用绩效考核的结果应用· 绩效结果与薪酬分配· 薪酬之外的其他用途· GE九宫格的启示跨越高墙：在绩效管理全阶段应对人员抗拒· 绩效管理为何会引起抗拒· 典型抗拒的分级· 如何预测、引导应对抗拒绩效管理所需的领导力风格· 六种不同的领导力风格o 命令型o 民主型o 定准型o 和谐型o 导师型o 愿景型不同领导力风格在绩效管理中的· 作用与挑战· 完善领导力风格的建议