非人力资源经理的人力资源管理

讲师资历

培训时长	0
授课对象	公司的中高层管理人员
授课方式	内训

课程目标

课程大纲

“为业务插上翅膀”

——非人力资源经理的人力资源管理

【课程背景】

企业所有的业务问题归根到底都是人的问题，不懂人力资源管理将寸步难行！ 90年代的企业管理靠权威+制度很有效，00年代的企业管理靠制度+考核+激励也基本管用，但到了以互联网、大数据为关键词的新经济时代，我们发现很多以前的管理手段已经失效，时常被以下问题困扰：

组织活力变低，规模与效率成反比，人才素质跟不上企业的发展；

机制缺失，制度、流程、规范执行效果差，制度与执行“两张皮”；

用人随意性大，缺乏有效的甄选机制，员工觉得不公平；

培训投入产出不成正比，课堂效果与课后效果不成正比，培训变成了任务；

考核难度大，难管控，难激励，绩效管理说起来重要做起来次要；

员工流失大，人才忠诚度低，留人难，员工一言不合就走人；

……

管理大师彼得·德鲁克说过“真正的管理不是控制而是激发”，因此人力资源管理必须以人为本，转变传统观念，强调员工的参与，强调组织效率优于个体效率。本课程从企业战略的角度出发，帮助学员树立正确的人力资源管理理念，掌握人才“选、用、育、留”的方法和技巧，推拉并举帮助人才成长、提升绩效，促进企业经营目标的达成。

【课程收益】

1、帮助学员从企业经营的角度理解人力资源管理战略地位及基本原理，树立现代企业人力资源管理的理念，掌握人力资源管理的基本谋略，实现业务型直线经理人向复合型管理者的转型；

2、帮助学员掌握组织管理、机制建设的基本方法，实现部门员工由他驱动向自驱动转变，有效提升部门的组织能力；

3、帮助学员掌握人力资源管理“选、用、育、留”的方法和技巧，掌握人力资源管理相关工具的应用方法，促进用人部门人力资源管理能力与水平的提升；

4、帮助学员了解优秀企业人力资源管理的实践，拓展格局与视野，掌握人力资源管理常见难题解决的方法，打造企业管理竞争优势。

【课程对象】

企业中高层、部门负责人、储备管理梯队、希望提升管理综合能力的职场人士

【课程特色】

课堂讲授50%+案例分析20% +小组讨论20%+实战演练10%，突出实战性与实用性

【课程大纲】

第一章 “谋”——直线经理的角色转型与管理谋略

1、直线经理人的管理挑战与角色转型

²  人力资源管理已成为直线经理人的最大挑战

²  认识与理解现代人力资源管理

l  人力资源管理的三个阶段

l  移动互联时代的人力资源管理趋势

l  直线经理就是首席人才官

²  直线经理的角色转型与定位

l  直线经理人的四种角色

l  直线经理人应配合落实的人力资源工作

2、移动互联时代人力资源管理的基本谋略

²  以战略为起点，以业务为导向的人本管理

²  以利益为杠杆，实现员工自驱动

²  以组织能力为基础，突破人力效能瓶颈

【应用工具】直线经理的角色模型、囚笼困境

【案例分析】麻烦的调岗联络函、海尔的组织转型与员工赋能、引起争议的考勤制度、某公司销售部门的费用报销难题、两份重要法律的修改、新任总助的烦恼

【小组讨论】直线经理人日常要做哪些人力资源管理工作？如何快速找到红气球？小公司的组织架构该如何设计？

第二章 “选”——科学选人事半功倍

1、人才选拔的策略与方法

²  基于实践的人才选拔策略

l  在使用中选拔

l  细节识人

l  模拟实践

²  结构化的人才选拔技术

l  时间结构

l  素质结构

l  行为结构

²  心理学技术的应用

l  行为投射

l  瀑布心理效应

l  沉默原理

2、目标导向的结构化面试技巧

²  面试提问的基本技巧

l  开放式问题与封闭式问题的应用技巧

l  结构的重构

²  以目标为导向的面试甄选技术

l  面试中如何明确目标？

l  常见岗位的面试方法

²  让情景再现的行为逻辑面试技术

l  行为访谈面试的技巧

l  情景模拟面试的技巧

【应用工具】冰山素质模型、行为动机图、STAR追问、AWOR追问

【视频分析】细节识人、请别说谎

【案例分析】书面测试巧识人才、某地公务员面试的怪招、优秀企业经典招聘面试题分析、某公司项目经理/工程师招聘实录

【小组讨论】如何识别人才的动机？如何找到关键事件？如何嵌入业务场景？如何问出人才的团队意识、责任心、诚信、执行力、创新能力？

【实战演练】内部关键岗位竞聘面试模拟

第三章 “用”——正确用人绩效倍增

1、正确用人，效能倍增

²  任职资格规划人才发展路径

l  任职资格建设的价值

l  任职资格的内容及标准

l  任职资格的评估与认证

²  人才任用管理的常用方法

l  人岗的内部匹配

l  内部调配与轮岗机制

l  岗位能上能下

l  岗位风险的内部管控

²  合理授权促进人才梯队发展

l  组织权限的分类

l  正确授权的方法

l  授权的方式

l  权利监督的方法

2、绩效管理推动人才效能提升

²  绩效管理的一个中心两个基本点

l  以战略为中心

l  有效激励+过程控制

²  基于平衡的目标分解与指标提炼

l  平衡计分卡的运用

l  贡献路径图法

l  流程关键节点法

²  KPI目标值管理确保考核结果公正

l  KPI目标值正确设置的常用方法

l  博弈平衡的目标值设置技巧

【应用工具】平衡计分卡、联合确定基数法

【案例分析】华为的任职资格管理、德胜洋楼的“自我监督”、奖金发放的难题？

【小组讨论】如何让经营压力层层传递？跨部门指标如何考核？信息不全如何正确考核？

【实战演练】关键岗位KPI提炼

第四章 “育”——推拉并举促进人才成长

1、人才培养的策略与方法

²  人才培养的基本策略

²  人才培养的方法

l  实践

l  经验

l  专业讨论

l  案例研究

l  跨界学习

l  混搭

2、人才学习的方法与技术

²  人才学习金字塔

²  人才梯队培养的流行技术

l  行动学习

l  引导技术

l  行为模式发展法

【应用工具】人才培养策略模型、学习地图、学习金字塔

【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”行动、某公司客服管理岗的学习地图、某央企的梯队培养计划

【小组讨论】如何做好行动学习？人才需要怎样的上司？客户投诉问题如何解决？

【实战演练】行动学习方案设计

第五章 “留”——激励保留促进企业基业长青

1、人才有效激励与保留的策略和方法

²  人才激励与保留的策略

²  基于需求的激励真正留住人才

2、合理留人机制促进企业基业长青

²  留住关键人才保证企业竞争优势

²  全面薪酬体系留住人才

²  公平的事业环境留住人才

²  人才流动与淘汰机制留住人才

²  企业文化建设留住人才

²  和谐员工关系留住人心

【应用工具】马斯洛需求模型、强化理论、公平理论、德西效应、不对称理论

【案例分析】海底捞的员工激励、东阿阿胶的文化留人、丰田公司的工作轮换管理、华为的人才退出管理、富士康的万能工培养、顺丰速运的留人细节

【小组讨论】管理上是强调平等还是公平？违纪的优秀员工如何处理？

【实战演练】差异化激励方案设计