《赢在基层—卓越班组长管理能力的五项修炼（2天版）》

讲师资历

课程目标

相信您一定被这些管理问题所困扰，我们的设计也是从这里开始的。 1. 生产现场执行不足，尤其是一线的执行力更是糟糕，班组长与员工没有明显的区别，班组长也不知道管什么、怎么管，极大影响着效率，战略实施大打折扣。(管理定位不对) 2. 基础管理失控，制度形同虚设，员工士气低落，极大影响工作效率，不能体现班组团队的高绩效。(管理认识不对) 3. 制造的标准国际化，怎样改变我工厂员工随意化的操作习惯，养成标准化的作业习惯.(工作教导不会) 4. 班组长的管理不能产生绩效，改变简单粗暴的管理方法，在工作中具备

课程大纲

开场：理论的高度理解生产管理及班组长在生产管理中的重要性
修炼一：重塑管理的认识——班组长的角色定位
一、定位“您”的工作目标与管理角色定位
教学策略：案例启发
1. 正向、逆向反思，自我总结出角色
问题探讨：班组长到底是不是官，是个什么“官”
2. 从技术型人才到管理型人才
二、班组长管理的三大核心要素
1. 目标要素---做对的事
2. 人员要素---有效的人员配置
3. 成果要素---把事做对
三、班组长的承上启下定位
1. 班组长向上是什么
2. 班组长向下是什么
3. 班组长横向是什么
教学策略：图片讨论(分组)，得出“9点”
四、班组长应发挥的管理功能
教学策略：“8步管理模型”推断出管理的功能
1. 通过管理功能推出班组长承担的的角色——角色定位
五. 班组长在管理工作中应具备的能力
1. 个人能力
2. 工作能力
3. 改善能力
4. 学习能力
六、如何避免管理上的陷阱与致命伤?
教学策略：案例、讲述、反思(目标导向还是问题导向)
1. 避免管理陷阱的方法
七、班组长所面对的挑战
班组长下一步的工作是什么
案例：
1. 新进员工的第一天
2. 为什么会经常做角色错位中的“同情者”
总结：通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，
承前启后，承点启面”的三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。
修炼二：班组长管理的有效沟通与激励技术
一、组织中常见的沟通障碍
1. 从管理的8步思考逻辑谈起沟通
2. 管理就是沟通(企业中大多数的问题都是沟通不畅)
3. 主动沟通系统示意图的建立
4. 组织中常见的沟通障碍(案例教学)
1）上行沟通的障碍
2）平行沟通的障碍
3）下行沟通的障碍
测试：工作环境中的沟通水平
二、班组长要做个沟通高手
1. 认清自己的管理沟通水平
2. 针对不同对象的沟通策略
3. 把握好沟通时机
4. 学会控制情绪
5. 学会倾听
训练：同理心的倾听技巧
三、上行沟通的技巧
1. 尊重上司的权威
2. 恪尽职守不越位
3. 请示汇报有分寸
4. 有胆有识受器重
四、下行沟通的技巧
1. 学会赞美的技巧
2. 化解员工抱怨
3. 激励的“法宝”(三明治法则)
4. 适当的批评方式(案例)
五、平行沟通的技巧
1. 主动表达善意
2. 以目标为前提的“双赢”技巧
3. 建立良好的跨部门沟通关系
六、用对沟通，发挥影响力，激励员工绩效
1. 发展四种风格背后的绩效
2. 掌握冲突背后的沟通需求
3. 化解团队沟通与冲突管理
总结：沟通的9点思想，本课程内容全部从生产现场的案例出发去研习，课程的进行就是班组长实际沟通的呈现，有还原现场的感觉，提高学员协调沟通的技巧。
修炼三：班组长如何进行工作教导
一、班组长教导能力的重要作用
1. 班组长教导的正确理念
2. “教”与“导”的正确理解
3. 班组长常犯的错误教导方法
4. 新老员工不同的教导方法
二、工作教导四阶段法
案例演练：正确教导示范与模拟
1. JI教导效果评估
2. 教导中的激励鼓励技巧
3. 班组多技能工训练的步骤
案例讨论：教导的情境模拟
4. 工作分解表
三、工作教导标准
1. 工作教导训练
2. 《班组长工作教导的标准》
总结：下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么工作做不到位，作为班组长要改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，班组长要把员工不知道的地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不愿意做的教导成愿意做，这是精益的基础。
修炼四：班组长的日常工作管理
一、班组长的自我管理工作
1. 如何有效安排工作时间法则
2. 提高工作效率的方法
3. 如何把压力变为动力
4. 对班组长日常工作进行分析
二、生产现场的日常管理
1. 有备无患-生产前准备的管理
2. 信息传递-交接班管理
3. 动员安排-班前会管理
4. 业绩提升—在制品的控制与协调
5. 让设备长期处于最佳状态的保养法则
6. 班组日常管理标准与高效班前会(课堂训练)
三、班组长一天工作的必保目标
结果导向--确保目标的达成(工作总结)
打造“看得见”的管理，执行5S管理的要点
一天工作中的发现问题解决问题
班组建设的基本工作
总结：成果固化《班组长的一天》或《班组管理日清表》，它是管理标准化的开始，本模块重在训练。
修炼五：班组管理的效率提升——工作改善
一、什么是问题
1. 什么是标准，管理者应该怎样看“标准”
2. 标准的出现就一定存在“问题”
3. 认识“问题”的管理模型
5. “问题”的下一步是绩效改善
6. 自我察觉与自我改善
5. 问题改善工具(对比法)
7. 如何变“救火”为“防火”
二、班组长的一日管理工作改善
案例分析：《早会的改善》
1. 班组现场标准化管理
2. 生产标准化的定义重塑
三、班组现场改善管理工作改善
案例分析：如何不制造不良，不流出不良、不接受不良
案例分析：平衡生产线改善
问题研讨：安全问题改善
1. 设备“自主保养”三件事
四、发现“现场问题图”(现场大训练)
总结：大多数班组长经验都很丰富，因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维，导致工作中不容易去否定现状，本章节让班组长学会做任何事情先否定目前的现状，从而找到最有意义的事情，最佳的目的，最好的时间，最好的地点，特别是最好的方法。