《中基层领导者的解决方案——向下管理》

讲师资历

课程目标

市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现差、团队成员不能形成合力。 作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战： - 如何明确掌握自己的角色、职责以及组织对自己的期待？ - 需要管理的人与事蜂拥而至，应如何运用自己的时间进行有效的处理与跟踪？ - 要如何与团队成员建立信任及树立自己的领导形象，成功变身为一位有绩效的领导者？ - 要如何有效检查及了解团队成员的状况，做到知人善任、有效发展、促进绩效的达成？ - 要如何与团队成员高效地沟通并激发他们的动力？

课程大纲

第一讲：迈向卓越的领导者之路
一、讲师简单介绍课程的背景和目的
二、管理和领导区别
问题引入：担任领导前后，你在想法与做法上有哪些差异？
案例：当上领导后的老张和老李不同表现
讲解：管理和领导力的区别
工具：领导与管理的方格测评
三、最佳领导力分享
小组互动：每个人的领导力时刻
点评及讲解：我们从成功经验中获得的启示
四、从追随者的角度看领导力
互动调查：你最喜欢的领导，具备什么品格特点？
点评及讲解：中国员工最喜欢的领导者，具有哪些品质（本调查结果来自国内100家公司，5000份问卷）
五、领导力的本质
1. 领导力是影响他人的能力
2. 领导力是一种存在于你和你的追随者之间的关系
3. 领导力是一系列的行为表现
六、案例研讨
第二讲：目标与任务管理
视频导入：穿白色衣服的人与黑猩猩（注意力与目标的选择）
一、目标管理的三大作用
明确方向，控制行为，激发动力
现场练习：学员设定自己的工作目标
二、设定目标的SMART原则
讲解：目标是具体的，可量化的，一致的，可实现的，有时间限定的
一步一练：根据SMART原则对自己的工作目标进行修正
三、目标分解
案例引入：公司前台的困惑
目标分解的工具：OKR（目标及关键成果）
练习：使用OKR工具将团队的目标分解为每个成员的任务
四、根据目标制定计划
案例引入：一次失败的旅行（目标不能被执行，执行的是计划）
讲解：制定计划的两个工具：甘特计划法及滚动计划法
练习：使用甘特计划法或者滚动计划法做计划
五、考虑责权利的平衡
六、发挥目标的激励作用
为目标起一个响亮的名字、招开重要目标动员大会、在目标书上签名、拍公开承诺照片，建立目标记分牌，贴在最显眼的位置
第三讲：辅导和培育下属
一、判断下属的绩效准备度
1. 绩效准备度——工作能力与意愿的分析。
2. 下属绩效准备度的判定办法及工具
3. 绩效准备度的动态关系
二、诊断绩效准备度之一：低绩效是如何产生的
1. 不能：没有能力，还是能力隐藏?
2. 不愿：没有内在动机，还是没有外在压力?
3. 缺乏自信：习惯性“不敢”，还是养成性“不敢”?
三、诊断自我的绩效准备度之二：绩效下滑是如何产生的
1. 下属绩效下滑的表现及成因
3. 影响绩效发挥的因素
案例研讨
四、使用灵活且有效的领导方式
1. 识别指导行为和支持行为——指导行为提升能力，支持行为提升意愿
2. 常用的七项指导行为和七项支持行为
3. 指导行为和支持行为组合形成的四种领导方式
五、匹配与不匹配
1. 角色扮演游戏：领导，这个问题怎么就解决？（在这个环节中，学员将扮演四种类型的领导，分别是指挥型，辅导型，支持型，授权型，并体会到不同管理方式的差别）
2. 四种领导方式的本质及主要差别
3. 下级的绩效准备度与上级的领导方式的关系
六、督导过度与督导不足
案例研讨
1. 下级的准备度以及上级的领导风格，对下级绩效的影响
2. 由内而外的绩效辅导技巧
第四讲：激发团队的动力
一、激励方式的十种方法（详解其中三种）
1. 竞争激励
案例：为队员设置PK对象
2. 承诺激励
案例：为团队举行誓师大会
3. 成就激励
案例：精心设计的一起庆祝仪式
二、激励的误区及纠正
1. 每个人的需求点都一样
案例：某公司的离职调查
2. 分析：XY理论的选择
问题：正激励与负激励，哪个对员工的心理影响更大？
3. 公平理论（亚当斯）
图解：糟糕的员工是如何被“塑造”出来的
举例：为什么小李成了“混”一族
三、积极心理学的激励工具
1. 积极情绪、投入感、人际关系、意义、成就感
小组练习：不花钱的激励方法
2. 凝聚团队精神的常用方法：感恩、庆祝、团建活动
四、练习：设计一个激励你下属的活动 
1. 选定一个激励对象： 
2. 2分钟自己写，激励的方法越多越好 
3. 3分钟小组分享 
4. 选一个最好的分享 
第五讲：行动计划 
为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个灵活且有效的领导者，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将熟悉管理工具箱中的工具，以帮助你把学到的技能运用到实际工作中去。