管理者的角色定位与岗位职责

讲师资历

课程目标

市场竞争激烈的今天，各家企业都力求快速发展，于是高管们起用了大量的技术人才、营销高手和生产能手，在这一波的“快速提升”中，管理岗位中的新军们也进入了一段迷惑期，新军们常常会发现自己有一些力不从心，高管们于是陷入了沉思与苦恼中：

他们擅长做具体的事，却不擅长管理人员，自己忙得不得了，而员工却有空上淘宝、玩QQ……

他们知道将事情做对，执行力不错，但仅限于自己，而员工却经常与他们讨价还价，他不知所措，干脆自己独自承担工作任务……

他们不懂得用管理者的思维去与上司同步，

课程大纲

【案例引出】“丙吉问牛”的启示

第一讲：角色定位（授课时长：2-4小时）

一、角色转变

【真知灼见】十种人不适合做管理者

【对比分析】管理者角色转变的对比

【归类分析】管理者能力坐标分析

【对比分析】骨干员工与管理者的区别

【寻根探源】技术型管理者的五种思维模式

【寻根探源】角色转变困难的原因

二、定位分析

【重温经典】关于管理者角色的历史观点

【观点认知】管理者在组织结构中的位置

【成功心法】不同层次管理者的工作重点

【实用方法】管理者的角色定位分析表

【管理绝招】升职了，如何承担新角色？

【互动研讨】假如上司错了，要不要执行，如何执行？

三、定位误区

【工作方法】避免中层经理的两种病症

【方针指导】如何应对管理的两难现象

【寻根探源】管理者的三大内伤

【实用方法】管理者五大时空的工作内容

【对照检查】管理者常犯10个错误？

【互动研讨】慈不掌兵与爱兵如子矛盾吗？

第二讲：角色认知（授课时长：2-4小时）

【课程导入】管理者角色卡片的判断与归类

【现场测试】角色认知能力自测

一、作为下属的管理者

【原理探究】作为下属的角色——职务代理人

【实用方法】作为下属的四项职业准则

【归类分析】作为下属常见的角色错位

【现场练习】判断下列各现象属于何种错位

二、作为同事的管理者

【讲解陈述】管理者之间是内部客户关系

【寻根探源】为什么不能把对方看成客户

【真知灼见】内部客户原则的要点

【技能实操】内部客户服务的四个特性

【互动研讨】如何当好内部客户

三、作为上司的管理者

【对比分析】管理者角色的七大变化

【明辨是非】作为上司的管理者五大角色

【对比学习】管理者与领导者的区别

【互动研讨】管理者对员工的责任有哪些?

【课堂练习】管理者角色评分表

第三讲：岗位职责（授课时长：2-4小时）

一、设定目标

【互动研讨】先有工作还是先有目标？

【对比分析】目标与目的的区别

【归类分析】定量目标与定性目标

【重要法则】目标制定的SMART原则

【课堂练习】判断以下目标是否符合SMART原则

【方法实操】设定目标的步骤

二、制订计划

【管理定理】计划的定义及特点

【观点认知】计划三要素及主要内容

【归类分析】公司及部门主要计划分类

【原理探究】计划工作原理

【实用方法】编制计划的步骤

【他山之石】某企业工作总结计划实际案例

【案例研讨】计划工作留空挡

三、恰当授权

【课堂测评】：领导人授权能力测试题

【方法实操】权责对等

【方法实操】适度授权

【方法实操】个性化授权

【方法实操】循序渐进

【方法实操】建立“约定”

【互动研讨】哪些工作可以授权给下属做？

四、培养下属

【案例分析】部门王先生的做法

【核心要领】教练的核心价值观和技能

【总结提炼】教练型领导的特点

【管理技巧】教练的四个策略

【实用方法】教练的四个方法

【技能实操】以见习为主的指导培养法

【互动研讨】作为管理教练，我能为下属做些什么？

课程总结：

一、重点知识回顾

二、互动：问与答

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

【课程结束后落地执行方案】：

一、工作岗位做关键技能梳理和提升规划

二、日常工作的工作流程图与标准化执行表

三、工作笔记规范化整理与执行

四、日事日毕、日清日高的行动纲领

【学员评语】：

张老师的课程新颖、活泼、精彩、有启发，知识渊博，主题突出，案例实在，时间紧凑，容易记忆，让我们有了全新的收获。

课堂中充满着互动活泼，生动风趣，高潮频叠，而且内容新颖，深入浅出，所举的案例都非常贴合我们的工作实际，本次课程对我们有非常强的指导意义。

张老师的课程理论联系实际，容易调动人的潜能，在教学中‘条理清楚’，哲理‘分析透彻’，有助了解‘工作状态差距与解决问题’，能紧贴企业实际，并让我们学会并掌握一些实用的管理工具。

老师教学生动，吸引我们对教学内容的听讲，让学生能够体会教学内容在实际中的作用，能使内容与实践相结，冷静、幽默。

说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。