6S标杆网点打造项目

讲师资历

课程目标

网点的每一次转型都伴随着业务种类的大幅提升，客户单体的业务量由原来的单一模块扩展到涵盖：现金业务、用卡业务、贷款业务、电子银行业务、对公业务及其他业务，网点管理也由原来的5大管理内容现金管理、凭证管理、员工管理及网点卫生管理，扩展到涵盖：现金管理、凭证管理、设备管理、凭证管理、档案管理、文件管理、中间收入业务管理、营销辅助品管理、制度管理、员工管理、客户信息管理、客户活动管理、功能分区管理、电子业务管理、社会责任管理、企业文化管理及第三方服务公司管理等等。日益复杂化全面化的网点管理工作消耗着网点管理者大量

课程大纲

项目核心思路：
根据项目所确立的总体目标，结合XX银行的实际情况将“网点服务硬件建设123工程”为核心思路；核心内容为“1套卓越服务标准体系”、“2大循环提升系统”“3种落地实施方式”构成一套系统项目工程。
以“网点服务硬件建设123工程”核心思路为指导思想，以PDCA循环为具体工作的推进方法，建立项目运营的闭环管理，形成项目落地后的固化推力，根据习惯养成三大模式，在项目组导入标准化的运营体系之后，结合量化的制度指标，网点逐步通过“形式化”的僵化模仿、“行事化”的流程运作、“习性化”的持续优化，最终达到标杆示范网点的具体要求，实现网点基础管理自运营。
 实施规划：
网点服务硬件建设123工程
1) 一套标准规范建设
此部分为整个项目的核心部分，其内容包括网点功能分区标准、现场布局规范、VI标识标准、现场环境管理规范。
2) 2套循环提升系统
为了达到服务硬件规范的有效落地，在方案中特设计了标准落地系统、服务监督测评系统，以保证网点的服务质量能持续的提升。
 标准落地系统
在此系统中，将从学习的“三应理论”即员工“应知、应会、应用”结合卓越服务的三个层次的目标，运用“培训、辅导、纠偏、咨询”四种实施手段去解决意识（文化）层面、能力（技能）层面、管理（支撑）层面的问题，系统化地对网点服务能力进行提升，以达到员工意识统一、服务规范技能提升、服务管理水平强化的三项收益。
 服务监督测评系统
该系统主要从员工“执行动力”的角度出发，运用内部动力和外部压力相结合，驱使网点对服务硬件管理和持续性。其中内部驱动可采用网点环境检查排名活动、网点服务标准示范活动等；外部压力则通过培养支行内“服务管理监督岗”来定时定量对我行员工的服务情况进行督导，同时采用“服务暗访体验检查”的方式来检验员工的实际服务质量，从而给予驱动压力。
3) 3种落地实施模式
为了保障项目效果，项目将采用“咨询、培训、辅导”立体化的落地实施模式进行落地执行，以最大化保障项目的落地效果。
 通过专业的咨询方法，对xx支行服务进行全方面的咨询，其中将会有调研分析、对标分析，标准讨论等方式针对网点功能分区、现场布局、VI规范等标准行咨询。最终形成标准。
 为达到全员标准统一的效果，将在结合实际情况在项目中安排一次全员全岗的培训，旨在通过培训达到全行服务意识统一，环境管理规范的目的
 驻点辅导是本方案的一大亮点之一。在项目期间，项目组将安排专业师资团队到达网点进行为期X天的驻点辅导，通过现场辅导的方式辅导网点落地服务硬件规范。
项目总体规划：将分为6大模块进行逐层推进，分别是前期调研、全面诊断、项目导入、标杆强化、制度强化及管理文化。 
项目推进架构：依据银行整体业务取向需求，匹配相应的网点服务功能，分层级做好项目目标管理，搭建整体的项目推进管理平台，运用PDCA法则，实现项目导入期、固化期、优化期的持续推进。
项目工作推进主要方法：主要采取OGRE管理链进行整体工作推进，通过发现问题、解决问题、行为强化、自检互检、树立标杆的不断循环，实现项目提升目标。
项目具体内容：6大项目内容过程精进管理，全方位量化指标评估，合计233条规范标准强化网点工作固化落地。
项目提升方向：第三点培训导入标准，健全监督机制，逐步推进6S管理工作各要素的落实，最终实现网点各项工作推进推动网点管理合理化规范化，。