云枫:《卓越领导者的角色与价值认知》

讲师资历

课程目标

1. 为数众多的中国企业中层领导者，皆由业绩优秀者或专业优秀者提拔而来，缺乏系统的管理和领导力的学习与实践经验，而领导力的低效和缺失，其根源在于很多领导者并没有真正认识到领导力的本质和领导者的角色与价值，进而导致领导行为的低效。 2. 本课程旨在帮助领导者重新认识领导力的本质，强化认知领导者的角色与价值，转变低效能的领导力理念，建立价值导向的领导力角色意识和价值观，重塑高效能领导行为，有效提升管理能力。

课程大纲

1.      中国式低效能的5种领导力模式 1)    业绩型领导者 2)    无为型领导者 3)    保姆型领导者 4)    权力型领导者 5)    魅力型领导者 2.    对领导力的再认知 1)   做领导者还是管理者？ 领导者的定位、功能和价值 管理者的定位、功能和价值 领导者与管理者的LM二维矩阵 2)    领导力的本质： 领导力首先是一种影响力 新时代领导力更是一种驱动力 3)    最小化的依赖职权 职权领导力与非职权领导力 两种领导力基础的结合与运用 4)    领导者和员工的位置关系与领导力效能 前领型位置关系与领导力效能 同步型位置关系与领导力效能 后推型位置关系与领导力效能 3.      领导者的价值观 1)    功能导向的领导者角色认知模式 2)    价值导向的领导者角色认识模式 3)    领导者的两只手 4.    领导者特质的五力模型（PERLC） 1)    并非人人都可以成为领导者 2)    领导力特质是领导力发挥的人格基础 3)    领导者的自我认知和自我颠覆 重新认识自我 超脱员工视角，颠覆自我，适应新角色 4)    人格力（P）： 优秀的人格才会被追随 外化的人格力要素：形象、气质、气场 内化的人格力要素：个性，品性，修养 PDP领导者个性测试 5)    情绪力（E）： 为什么当了领导脾气就变坏 情绪管理的领导力价值 情绪管理的ABC原理与应用 6)    关系力（R）： 关系是领导者与员工之间的软联结 构建新型领导者与员工关系的五要五不要 建立对员工的情感账户 领导者与员工的最佳距离 7)    学习力（L）： 领导力的每日三省 学习与提升的领导力价值 领导者的高效学习模式 8)    沟通力（C）： 沟通的领导力价值 沟通的模式与三个层次 领导者沟通的正负向理论与实践 领导者安排沟通的WWH方法 5.      领导者的9大角色 1)    愿景设计者 愿景不仅仅是遥不可及的梦想 越优秀的员工，越在为愿景和确定的美好未来工作 组织愿景设计的原则与方法 愿景要转化为目标 目标的牵引与闭环管理 2)    规则制定者 领导者的“方”与“圆”，规则与弹性 企业里的红绿灯 领导者的三条线：红线、绿线、蓝线 领导者是团队良好秩序的维护者 3)    文化倡导者 企业里的文化与亚文化 企业与团队文化的金字塔原理 企业文化与理念的理解 文化的落地与践行，发挥文化的领导力价值 4)    价值评判者 员工管理的本质是员工价值的管理 被领导是一种巨大的机会成本 领导者的价值评判不等同于绩效评估 评判结果，也要评判过程 基于价值的利益分配 5)    员工激发者 员工远比你想象得能干 员工的激发要基于对人性的理解，做懂人性的领导者 员工激励的本质就是满足员工的需求 需求层次理论与公平理论 员工激励激发的关键手段 6)    员工赋能者 能力提升方能价值提升，人才更在乎“增值” 领导者赋能是员工能力提升的最有效途径 领导者的经验提炼与内化 员工赋能的四步法 7)    团队聚合者 低效能拖车式团队的特征 高效能动车式团队的特征 做船长，不要做舵手 团队“势能”的挖掘和激发 凝聚团队的常见方法 8)    变革发起者 积极求变的组织意义 积极求变的领导力意义 变革与创新的时机选择 变革与创新的机制设计 6.      本课程所用的部分案例与互动： 1)    低效能领导力的自我评估 2)    5种低效能领导者的实例分析 3)    PDP领导者性格测试 4)    领导者与管理者异同的小组讨论 5)    领导者与员工位置关系的管理游戏 6)    领导者的员工情感账户的实境练习 7)    领导者沟通能力三层次的实境练习 8)    领导者沟通能力正负向方法的实境练习 9)    领导者安排工作的WWH方法的案例练习 10)  企业规则红绿灯的小组讨论 11)  领导者企业文化建设的华为、万达等企业案例 12)  需求层次理论的课堂实践与小组讨论 13)  员工赋能四步法的课堂练习 14)  领导者是胜任力课堂评估（问卷填写）