《项目经理的全景思维及7个工具的情境应用》

讲师资历

课程目标

1. 培养项目经理在没有职位权力的前提下带领项目团队、推动跨部门项目的实施； 2. 帮助项目经理从被动的执行者转型为积极的领导者。 3. 使项目经理从关注事的维度升级到可以支持到事情背后的人，从而奠定职场晋升的坚实基础。 课程突破PMBOK的知识范畴，融入心理学，组织行为学等内容，结合老师多年带项目带企业的经验，理论少实战多，用体验式教学的方式，带领学员在场景演练中学习属于自己的项目管理技能。

课程大纲

第一讲：项目管理生命周期模型及过程要点提炼

一、项目是通过交付成果的完成实现预期价值

课堂游戏：登山遇险(体验)

讨论：哪个算是成功的项目

1. 几个工作中完成任务但没实现预期的项目

2. 理解项目的可交付成果和工作职责的区别

3. 区分企业内常见的几种项目类型

二、项目管理生命周期模型与各阶段要点

1. 项目管理生命周期模型

2. 项目各阶段管理要点

3. 区分流程型协作与项目型协作

4. 发展的项目运作模型

小组分享：项目工作中常见问题，形成演练用项目

第二讲：项目启动阶段的要点及工具应用

一、项目干系人的识别与管理—“管理”项目需求

1. 项目需求里的3个坑

1)雾里看花  2)十全十美  3)缘木求鱼

2. 干系人的识别及区分

理解：《干系人矩阵》

小组项目练习

3. “关键对话法”管理干系人预期

1)干系人的需求层次

2)“关键对话法”应用示范

小组角色扮演：方法练习(情境)

二、对项目目标建立一致认知—“我们的“目标

1. 项目协调会的目的及操作要点

2. 《项目立项申请书》的应用

小组角色扮演：召开项目协调会(情境)

第三讲：项目计划阶段的要点及工具应用

一、用结构化工具全面规划项目—项目经理的“全局观”

1. 理解(WBS)的是项目结构工具

1. 工作分解结构的作用示例

2. 关键要素：可交付成果-团队-层次结构

3. 一个词概括工具要点

2. 工作分解的操作的方法

1)动词法：用于周期长，结构过于复杂的的项目

2)名词法：用于成熟的、例行项目

3)要素法：用创新或无经验的项目

案例示范及要点总结

小组练习：建立项目的工作分解结构

工具：《工作分解结构表》的应用

二、用进度网络图管理进度及协作—灵活应用的“协作“工具

案例解析：不可能的任务

故事分析：你被抓壮丁了，建立进度网络图的3个要点

1. 我们不是孤军奋战—构建项目进度的四种逻辑关系

2. 工作用时的估算—几种常用方法

案例分析：关键路径，关键任务

课堂练习：搭建项目的进度网络图

3. 赶工的措施

第四讲：项目实施及收尾阶段的要点及工具应用

一、推动项目透明化沟通——项目经理的“密集沟通症”

1. 项目中常用的沟通渠道

2. 《项目沟通计划》要点解读

3. 项目经理与团队的4层沟通模型

二、参与式解决问题的P-P-T-R法——不做事必躬亲的“劳模”

1. 理解参与式解决问题的P-P-T-R法

2. 演练解决第一天的小组问题

3.《问题管理日志》的应用

三、项目风险管理要素——项目分线管理很简单

1. 项目风险管理的一个核心--事件化描述

2. 项目风险管理的2个方向--概率与影响矩阵

3. 项目风险应对的4个措施(方法)

4. 《风险管理表》的应用

四、项目收尾阶段的管理要点——交付、交付、交付

1. 《项目总结报告》的要点

课程收尾总结