| 培训时长 | 1天 |
| 授课对象 | 要求有至少一年的海外工作经验（为海外项目现场的工作经历）。 |
| 授课方式 | 内训 |
第一章：项目管理基本思路
Ø --视频案例：名人怎样处理复杂问题？
Ø --项目管理：百年工程管理的第三个里程碑
Ø --互动练习：分组、选举项目经理
Ø --案例分析：工程项目管理怎样把简单问题流程化？
Ø --案例分析：工程项目管理怎样把流程问题标准化？
Ø --互动练习：请判断下列活动哪些是工程项目？
Ø --项目管理的五个过程组、流程整体优化方法
Ø --项目管理需要的无形资产、九大知识领域
第二章：项目准备与需求分析、前期策划和资源配置
Ø --案例分析：工程项目立项风险防范的“自我检查工具”
Ø --案例分析：防止 “拍脑袋决策”的工程项目立项评估会议
Ø --案例：公开招聘“合格的全能EPC总包项目经理”
Ø --讨论问题：工程项目经理的角色、责任与成败关键词
Ø --工程项目经理的素质模型与知识结构
Ø --工程项目经理与干系人识别与关系维护
Ø --讨论：项目章程、要素、意义、作用？
Ø --模拟案例：怎样快速编制工程项目章程和编制工程项目经理授权书？
Ø --工程项目启动会议：统一目标、统一思想、统一行动
Ø --工具与模板案例：从工程项目立项到启动会议自我检查模板
第三章 模拟项目执行与操作
Ø 案例模拟：EPC项目执行阶段总体工作流程
l 简单部分分解和EPC项目执行阶段主要任务及其关系示意图
Ø 执行过程中的专业管理及风险要点（一）
l 小型沙盘模拟：项目设计管理，重点突出设计管理的流程、中外设计理念的差异，以及在实际工作中可能遇到的风险，强调计划的编制与实际操作可能存在的风险。
l 模拟工作坊：项目采购管理，通过项目的亏损模式和额度进行分析判断，进行群策群力式学习和分析解决问题，最终强调采购流程的每一个细小细节和风险把控。
l 虚拟案例与实操：项目施工管理，通过案例分析和一定的角色扮演，重点强调合作伙伴的选择、施工组织设计的问题、现场管理、索赔管理等完全实操性内容。
Ø 本部分小结，纵向型讨论，强调本部分交流学习的重点，思考管理过程中的重点（流程与制度和人员）、以及操作过程中质量、进度和成本。
Ø 执行过程中的专业管理及风险管理要点（二）
l 案例模拟：通过在实际工作中发生的案例，重点学习进度如何设定、进度在实际操作过程中可能发生的各种风险特征、分类和一般处理手段，以及进度与成本和质量的关系处理等。
l 一般性沙盘模拟：首先模拟报价内容，通过表格进行有效测算，项目的费用管理与制订，在实际操作过程中，模拟遇到的种种意外情况，项目负责人进行有效的成本管理与分析，得出最基本结论。（国外总承包报价的基本演练）
l 群策群力的解决问题模式，分析在项目管理过程中，可能存在的质量管理风险点，尤其在质量问题发生状态下的处理问题手段。（质量方针的制订与落实）
l 通过上述内容学习，进行头脑风暴式讨论，最终分析出项目管理的三核心因素的共同表现形式，终极原因，进而引入全面风险管理的基本内容。
Ø 执行过程中的专业管理及风险管理要点（三）
l 通过案例模拟与分析，角色扮演与对抗，身份变换（业主和承包商），强调项目的合同管理；同时介绍合同管理的重点工作内容，项目前期的风险预判，项目中期的合同管理（索赔）
l 通过大富翁游戏模拟，分析项目的交付管理中包含的重点因素，以及交付计划的制定和整个操作流程管理项目的交付管理，基本流程判断与风险识别（项目交付流程介绍和风险点）。
l 通过角色扮演游戏和结构化研讨的方式，寻找项目沟通的最佳管理途径，项目的沟通管理核心要素，以及人员配置，进而人员绘制出项目沟通安排结构图，得出最基本的内容。
Ø 上述内容总结，通过小组分析讨论的方式，得出上述内容的核心问题，进而思考跨文化沟通中的各种风险。（沟通管理细节）
Ø 执行过程中的专业管理及风险管理要点（四）
l 案例模拟，通过引入NGO管理模式的思考，讨论项目发生的真实案例，进而分析项目的危机管理和舆情管理，进一步思考在项目的前期HSE管理，具体内容和预算安排，和详细的工作计划等。
l 小型工作坊模式，通过上述内容的学习与交流，总结分析项目的基本制度和管理流程和以及需要的章程，强调项目管理过程中标准化、流程化操作，但如何与大数据相结合，如何进一步的从实际出发为项目所用，得出项目的信息化管理必要性的结论，项目信息化管理的服务范围和可操作难度，以及远期操作目标（数据库建立的必要性）
Ø 执行过程中的其他专业管理
l 案例模拟，分析和寻找项目管理过程中的企业社会责任管理（结合HSE管理和NGO管理），强调公司在项目的社会责任管理中应当包含的内容和实际操作的内容，可能发生的各种风险与规避（落实内容与方法）
l 案例模拟，通过计算成本的方式与人力资源管理强调，强调项目属地化管理的额核心有哪些，一般操作流程，模拟跨文化沟通的部分内容。进而强调项目属地化管理（细节分析）的风险与操作
第四章：项目管理拓展（公司管理）
Ø 通过纵向性处理方式，群策群力讨，完成上述内容总结，（按时间轴划分）主要落脚地点如下：
l 五大过程组和九大知识领域
Ø 于此同时，思考除了项目本身的管理能力之外，做外项目的实际管理人员还需要哪些具体的操控能力，用鱼骨图等分析方式，得出结论，同时需要有一定的公司管理能力，包括财务、融资、项目、人员等。
Ø 案例分析与判断，通过简单案例介绍与思考，要求学员主动强调从项目管理走向公司管理，要求的基本框架和内容，而对于新兴的中小企业，应该配置的管理文件架构。 具体包括如下：
l 项目评审文件（价格、技术和合同）
l 项目管理操作流程（开发、执行和采购）
l 海外员工补助和绩效管理文件
l 部门或项目基本组织架构
Ø 探讨一般总承包管理公司成功的基本要素-战略，通过案例学习与分析判断，如何充分利用公司已经制定的各项战略、子战略为项目进行服务。同时提升项目管理水平和能力。
Ø 通过上述内容的学习与分析判断，结合案例，进行群策群力分析，结合公司实际情况，为总承包管理公司的拓展性要素-人力资源进行分析整理与详细策划。
第五章：总结和结束
Ø 模拟公司经营，给出一定的财务考核指标和资源配置，同时提供一定的财务支持，学习制定公司发展战略和计划，讨论分析如何制定切实可行的海外实施战略和工作规划。制定市场开发工作计划和项目执行计划，进行有效的财务管理和资源配置，制定相关公司管理和规章制度，选择合适的项目经理和中层人员，以及人才梯队培养。
Ø 学员互动提问与答疑与交流
Ø 结语与结束
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