《新任经理成为顶级管理者快速成长宝典》课程大纲

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《新任经理成为顶级管理者快速成长宝典》课程大纲                                            柳丽惠 【适合谁听】各层级管理人员【学习收获】新形式下，掌握正确的自我管理与人员管理、工作管理的技能，助力职业生涯发展与企业绩效目标达成！培训形式： 游戏破冰、讲授、角色扮演、分组讨论、提问互动、案例分析课程时长： 三天（客户可根据需求摘取重点，由柳老师定制讲授）【课程大纲】第一篇 精细化管理之管理者的自我管理前言：员工心目中的金牌经理形象定位分享第一节 新经理面临的现状与应对方式1. 新经理面临的现状1) 新提升，危机四伏2) 孤立状况，稳住阵脚2. 应对方式1) 新官上任，五点备忘录2) 自我修行的五点建议第二节 经理人五大才能特质1. 管理头脑的磨炼1) 管理头脑五要素2）五种要素的具体分析2. 人性魅力的吸引1）人性魅力五要点2）五种魅力的作用第三节 金牌经理的角色定位1. 经理人作为管理者的职责2. 各级管理层工作重点分配比例3. 各级管理层3大能力分配比例4. 各级管理层管人与做事分配比例5. 经理人角色的7大变化6. 管理者的12项修炼7. 选择人才的要素第四节 职业态度1. 经理人的“三心”修炼1) 上进心2) 事业心3) 责任心第二篇  精细化管理之人员管理尊重不同，利用差别第一节 管理中要常有新招儿1. 新招的具体内容2. 想出新招的三个角度1）赋予年轻员工工作热情（团队士气的高昂） 2）对新计划的挑战3）管理系统的完善3. BELBIN的个体测试及团队角色分类1) 团队角色分类自律型、客观型、挑战型、独立型、社交型、冷静型、协作型、实干型、专家型2) 团队角色搭配3) 管理者管理这些角色的几点启示ẅ 问题思考4. 团队成员选拔与定位1) 成员选拔2) 因才适用3) 留住团队优秀成员4) 保持一贯的内部晋升5) 团队成员定位5. 提高团队领导能力1) 团队领导的两种行为①　指挥性的行为②　支持性的行为2) 四种不同的团队领导方法①　第一种领导方式——命令式a. 命令式的领导风格特点b. 命令式的领导所要做的②　第二种领导方式——教练式a. 教练式领导风格的特点b. 教练式的领导所要做的③　第三种领导方式——支持式a. 支持式领导风格的特点b. 支持式的领导所要做的④　第四种方式——授权式a. 授权式领导方式的特点b. 授权式领导者需要做的6. 团队需要激励    1) 团队有效激励的首要条件2) 激励方式类别①　激励的货币性工具②　激励的非货币性工具ꜹ 案例（演练）：不懂激励的主管  ꜹ 案例（演练）：很会激励的主管3) 最便宜的激励方法①　描绘共同愿景②　赞美与肯定③　激励10招4) 马斯洛需求理论5) 激励的基本步骤是什么？6) 常用的激励方法效果不佳的本质原因①　了解员工的工作动机②　物质方面③　精神方面④　事务方面⑤　言辞方面⑥　人性方面⑦　表扬方面⑧　上级方面7) 团队有效激励的八个措施8) 四种人员的激励方式①　效率型的激励方法②　关系型的激励方法③　智力型的激励方法④　工兵型的激励方法7. 提高学习能力，培养下属，提升自己1) 提高团队学习能力的重要性2) 提高团队学习能力的途径3) 挖掘团队成员的智慧潜能l 头脑风暴4) Team新解5) 团队的绩效方程式6) 有效地培养下属8. 团队成员要有执行力1) 什么是执行力2) 影响团队执行力的八只“拦路虎”3) “驱虎”才能“上山”ꜹ 案例分析9. 提高团队压力管理1) 团队压力2) 压力管理的几个方面10. 提高团队危机管理1) 团队危机（危机=危险+机会）2) 危机的种类3) 危机管理四部曲第二节 金牌经理就是金牌教练1.金牌经理的伟大见解2.金牌经理必知3.金牌经理该做什么第三节 强有力的统帅作用是必要的1．要当阵前指挥2．善听下言3．管理哲学很重要4．充分把握员工的思想状况5．用功、热情和说服力是经理的三大法宝第四节 人员沟通：企业内部高效沟通技巧一、沟通的广义概念1．沟通的定义及要素l 互动分享：因“沟通不畅”引发的“背道而驰”的两个案例分析2．沟通中的角色认知1）沟通中常见的错误观念2）沟通能力测试3）中国人的沟通方式3．常见的不良沟通习惯1）推卸责任2）不懂装懂3）回避矛盾4）同一个问题，两个标准4. 沟通中的聆听艺术1）积极聆听反馈的技巧1>有效沟通技巧之提问2>有效沟通技巧之回答3>有效沟通技巧之非语言2) 积极聆听的要领原则3) 积极聆听的四个技巧5. 实现有效沟通的途径二、如何提升自己的同频沟通能力？1. 观察1）观察的重要性2）从非语言信号中，观察与对方沟通的有效程度3）肢体语言的表现力2. 言谈技巧3. 处理各种暗示的沟通技巧三、企业内沟通的意义、原则和障碍。1. 沟通的意义2. 良好沟通的原则l 互动提问：企业内常见的沟通障碍有哪些？3. 企业内部沟通的障碍四、沟通素养、素质1.  几种主要的合作能力2.  从九型性格及心理气质类型两方面分析不同沟通风格的特点3.  通情达理沟通的四个等级五、建立畅通的企业内部沟通机制渠道1. 与下属的沟通渠道2. 与上司的沟通渠道3. 与其他部门的沟通渠道六、企业内部沟通的方式1. 向下沟通的方式2. 向上沟通的方式3. 平级沟通的方式七、与上级沟通的要点1．来自上级的障碍2．来自自身的障碍3．如何接受指示4．如何汇报5．如何请示6．如何表达不同意见7．与上司沟通的内容8．与上司沟通的原则八、如何与部门内成员沟通1. 与下属沟通2. 员工面谈沟通步骤3. 指责下属的技巧4. 赞扬下属的技巧5. 下达命令的技巧6. 听取汇报的技巧7. 有效讨论的技巧九、跨部门沟通的重要性l 互动提问： 1）回顾对自己有影响的人士的沟通方式2）作为部门经理，是沟通能力重要，还是其它能力重要？3）一个人成功需要具备的能力素质中哪些项占的比重很大？1. 成功铁三角：逆商、智商、情商——情商的五大定义2. 成功的四张王牌3. 沟通在企业管理中的重要性4. 沟通的正确观念和心态5. 人际关系的和谐6. 与人相处法则7. 体会共事的乐趣十、跨部门沟通要点—：尊重和欣赏l 互动提问：你认为跨部门沟通的主要障碍是什么？l 互动案例分析：数字计算启示案例分析l 互动总结：部门间沟通不畅的原因1．自我与满足“自我”2．人际关系之“道”3．人际关系之“术”4．人际关系中的关键词汇5．良好的人际关系与成功的关系6．沟通能力强的人更善于管理l 互动讨论：1）你认为上述中的观点正确吗？为什么？              2）你自己有哪些处理人际关系的决窍与大家分享？              3）你能从别人处理人际关系的决窍中学到什么？十一、跨部门沟通要点二：换位思考，内部顾客式同理待事l 互动提问：在与其他部门产生冲突时，为什么常常认为是其他部门的错？1．导致部门间冲突的原因2．冲突中的沟通要点1）退守化解法2）弱化差异法3）感情交流法4）拖延分化法5）重建目标法l 现场互动：双羸的策略3．如何就事论事：6W2H咨询模式l 提问：跨部门沟通应该问的几个问题1）两部门之间，哪些是重要的部门之间的活动？2）这些活动彼此扮演何种角色？有多少人会受影响？3）谁是我在组织内的内部顾客？谁是我的供应商？4）当我在与内部顾客交往时，经常碰到哪类的障碍？4. 三种思维方式5. 爱同事5大法则6. 换位思考的关健点7. 共同努力克服障碍的方法8. 如何使内部客户满意十二、跨部门沟通心得讨论：在公司的跨部门沟通中有何心得？♦ 十点跨部门沟通心得十三、跨部门沟通要点三：知己知彼l 提问：作为HR经理是专业知识重要，还是对其他部门的运作熟悉了解重要？　1. 跨部门合作的重要前提2. 部门间横向沟通要点3. 怎样才能去真正了解其他部门运转？4. 跨部门沟通中企业能做些什么？5. 岗位轮换的重要性6. 冲突对组织的利弊7. 组织冲突的种类8. 化解冲突的步骤十四、跨部门沟通主要方式：有效的会议l 互动提问：1）贵司的各部门经理例会效果如何？          2）你认为有效的各部门经理例会应该是怎样？1. 如何成功地主持会议2. 有效会议要点3. 会议沟通要点4. 会议成员的责任，引导进行建设性争论5. 缓解会议冲突的方法6. 实现优质会议的要点十五、面对同仁：怎样与同级经理相处l 互动提问：对部门权限之间交叉地带的事，该不该管？怎样去管？1. 改进沟通的要点2. 理解身体语言3. 理解与运用手势4. 学会聆听5. 提问的方法6. 进行接触7. 传递信息的方式8. 使用电话的技巧l 互动游戏，相互赞美——工作也需要快乐第五节 人员辅导第三篇   精细化管理之工作管理第一节 目标执行落地1. 团队目标要清晰2. 目标管理的四个阶段ꜹ 案例分析3. 提高团队目标管理能力ꜹ 案例分析4. 目标管理的实施步骤1) 目标设定2) 执行、控制3) 绩效评估5. 目标执行和控制1) 目标实施PDCA2) 工作追踪的意义3) 工作追踪的五个原则4) 工作追踪的步骤和方法5) 工作追踪可能出现的问题6) 下属产生工作追踪抗拒的原因7) 克服下属工作追踪抗拒的对策8) 报表控制①　为什么填写报表？②　填写什么报表？③　从报表中发现问题④　报表追踪9) 目标管理卡与手册①　目标管理卡的种类②　目标管理卡的功能③　目标管理卡的格式④　目标管理卡的使用步骤⑤　从目标管理卡到目标管理手册10)  目标达成情况期中检讨与检查①　目标检查的内容②　目标检查的类型与方法③　目标检查的深度④　目标检查的要领⑤　发现问题l 案例分析：产品销售目标完成情况⑥　例外管理原则第二节 没有规矩不成方圆1. 制度必须公平2. 制度必须导致正确的结果3. 考核与监督第四篇   深度再研究——中层执行力一、上司和下属之间的执行漏斗1. 上司对下属的期望2. 员工的想法3. 执行漏斗4. 员工的状态分析二、ABC分析法1. 定义2. 思路l 案例分享  企业中的范例3. 前因、后果对行为的影响1) 影响作用比重2) 前因的滥用3) 对后果的关注4) 启示4. 前因面临的问题1) 重经营轻管理2) 个性化管理3) 缺乏沟通和管理5. 前因的改进思路1) 做好管理的基本功2) 职业化3) 法治为主，人治为辅三、企业中层管理者胜任力模型四、建立中层管理者胜任力模型的意义（一）我国企业执行力的现状1. 组织自身的管理系统有问题2. 执行者自身的问题（二）中层管理者胜任力模型对提高企业执行力的作用1. 为企业甄选合适的中层管理者，并确保其具备匹配的胜任能力。2. 培训与开发执行力型中层管理者，利于个体职业生涯的规划，促成管理者执行力的提高。3. 营造具有执行力的企业文化五、中层管理者的技能要求（一）处事技能（二）处人技能（三）管理人员所需的其它知识与技巧（四）胜任素质模型提升之道（五）管理人员面临的机会与挑战（六）正确的人才观念六、管理者角色转变与管理认知（一）管理者的角色转变1. 作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则2. 作为同事3. 作为上司1) 职业经理在下属面前的角色2) 职业经理日常工作事项（二）卓有成效的管理1. 做好时间管理2. 把精力集中在贡献上3. 充分发挥长处4. 要事优先5. 有效决策6. 不同的人采用不同的领导风格1) 员工发展层次与对应的领导方式类型7. 有效授权1) 授权的概念2) 授权不是什么3) 授权的分类及策略4) 授权的步骤8. 有效激励9. 有效的目标管理落地技术七、提升团队执行力的基础方法（一）着眼于目标的管理（二）有效的绩效管理，提升整体执行力1. 建立考核制度，绩效改进循环2. 成功的绩效管理体系模式3. 动态绩效管理流程4. 考核绩效化必须完成的几个事项（三）执行力体系构建逻辑路线（四）执行力的行为准则1. 没有调查就没有发言权2. 整体思考整体行动3. 排除障碍，积极参与4. 自助措施5. 着眼于过程的调控6. 精心挑选关键人员7. 活跃的交流（五）执行力提升是一个不间断的过程（六）打造执行力促成目标的实施完成（七）优秀公司执行力的七大纲领及48字真经八、如何使员工100%执行？1. 什么叫做强化2. 塑造行为的四种方式1) 正强化(定义及要点）2) 负强化(定义及要点）3) 消退(定义及要点）4) 惩罚(定义及要点）3. 强化理论的具体应用1) 员工做得好时2) 员工做得不好时4. 糟糕的员工是被经理塑造出来的1) 员工做了好事却受到惩罚l 案例分享2) 员工做了坏事却没受到惩罚3) 无功受禄l 案例分析4) 对于好的行为视而不见5. 强化理论的启示1) 通过后果强化行为①　最伟大的管理原则n 案例分享②　不要空谈的口号n 案例分享2) 通过正强化促进期望的行为①　正强化太少②　正强化的常见错误a. 认识错误b. 相依性错误c. 延迟错误d. 频率错误e. 精确确定错误f. 竞争错误③　正强化的技巧3) 改善惩戒①　坚决惩戒②　减少惩戒文化③　掌握惩戒的方式n 案例分享④　惩戒的心得体会⑤　区分惩戒和批评4) 消除负效应①　负效应②　拉伯福问题③　促进期望的行为出现的方式④　促进不期望的行为减少的方式⑤　导致不期望的行为出现的方式6. 管理的交易分析1) 管理是一种交易①　第一层面:公司与员工a. 员工的期望b. 员工认为应做的支出c. 企业的期望d. 企业认为应当支出的e. 管理交易中的问题f. 交易中的启示②　第二层面:上司与下属a. 员工是趋利避害的经济人b. 上司也是趋利避害的经济人c. 不是老板的上司趋利避害的选择d. 上司与下属交易中需要解决的两方面问题2) 管理中的三个契约①　劳动合同②　绩效契约③　心理契约