| 培训时长 | 2天 |
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| 授课方式 | 内训 |
课程大纲第一章 为什么绩效主义毁了索尼1. 案例分析：为何绩效主义毁了索尼？1.1 到底是什么毁了索尼？别说你们公司没有！1.2 中国式“KPI”的员工心理历程四个阶段1.3 为什么谷歌CEO说多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程， 不是为了改善绩效，而是为了管理而管理，员工恨他，经理也恨他，就连人力资源也恨他1.4 企业经营的3个命题1.5 研发绩效管理的常见三大误区2. 案例分析：百度事件——你认为人性中的恶是什么2.1 为什么李彦宏说百度的KPI将百度的核心价值观挤压变形？2.2 为什么绩效主义成就了GOOGELE 第二章 谷歌的OKR1 案例分析：Google 为什么用OKR，什么是OKR？2 OKR的基本流程3 Intel绩效管理模式4 OKR的思想——项目管理的思想5 案例：制定自己人生的OKR6 OKR的运用和解析7 演练：制定自己人生的OKR8 案例：Google 研发员工OKR示例9 OKR的四大优点？10 OKR的考核周期11 OKR如何打分？12 个人/团队/公司 OKR设定13 OKR成功的关键14 OKR的评分15 绩效公示16 OKR的关键：加薪升职与自我提升改善分开17 奖金额度的决定 第三章 华为的PBC1 华为如何制定年度研发绩效计划？2 华为绩效计划制定的流程是什么？3 华为绩效计划的6个步骤4 华为的PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式4.1 PBC的目标：WIN（WHAT）4.2 PBC的过程：EXECTIVE（HOW）4.3 PBC的团队合作：TEAM（WHO）4.4 PBC制订方法（案例+模板：某软件工程师、某项目经理的PBC模板）4.5 PBC制订的流程图（模板）4.6 案例：华为各类研发人员的绩效计划示例（模板）4.6.1 研发副总的绩效计划4.6.2 项目经理的绩效计划4.6.3 技术高工的绩效计划4.7 华为公司是如何对高层进行绩效评价4.8 总结：华为PBC和Google绩效管理有哪些相同的地方 第四章 学谷歌还是学华为 绩效管理之殇1 绩效管理之殇 一：关注利益的分配而非创造价值2 绩效管理之殇 二：存量上用尽心思，增量上无暇顾及3 企业经营的三个命题；发展可以掩盖一切矛盾？4 企业是如何造成：能者走，庸者上，废者留5 绩效管理之殇三：管理无能：把绩效考核当做管理无能的盾牌，试图通过一个工具来甄别下属的好坏，来掩盖自己管理无能的本质。6 改善而非控制！7 绩效管理的本质是什么？8 绩效管理之殇四—过于强调负向激励，让所有人为不职业的人买单9 华为公司考评体系建立的基本假设第五章 学谷歌还是学华为 研发绩效管理激励之道——如何更好的激励研发人员1 如何激励研发人员：使上下同欲者胜——案例探讨：升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？2 动机理论 赫茨伯格双因素理论 案例探讨：涨工资OR 发奖金？3 测试：激励你的因素是什么4 研发人员激励的方法和技巧a) 案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？b) 华为的加班文化是如何炼成的？c) 对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？d) 案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？e) 激励的“三心二意原则” 案例分享：如何留住技术大牛？谈？5 手把手教你如何做好绩效面谈：面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和聪明但不肯付出的小龙该和谁打D？打完后需要进行一次绩效面谈，作为主管如何才能使成员心服口服，从而达成沟通目的？a) 如何进行绩效面谈？b) 绩效面谈的目的是什么？c) 评估者的焦虑是什么？d) 被评估者的焦虑是什么？e) 评估者的两个注意：营造氛围 驾驭沟通过程f) 经验分享：华为的绩效反馈流程三个阶段 准备阶段、面谈阶段、整理阶段g) 绩效面谈中常犯的8个错误h) 面谈过程中的6个法则i) 演练：如何进行绩效沟通，变“痛苦”为生产力？j) 案例分享：一个管理者的感言k) 如何进行批评与反馈？l) 为被批评者如何避免产生防卫情绪，从而改进工作绩效？m) 识别情绪与防卫6、 绩效考评存在的主要误区7、 角色扮演：绩效面谈模拟
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