《领合—后疫情时代的合作型领导力》

讲师资历

课程目标

课程大纲

痛点响应：1、后疫情时代，中国企业亟需领导力：疫情冲击下，很多中国企业陷入生存和发展的困境。面对挑战和机遇并存的后疫情时代，中国企业唯有变革和创新，提升自我驱动力。而企业自驱力提升，各层级管理者的领导力是关键。2、中国企业管理者普遍缺乏领导力：在业绩导向和快速成长的背景下，中国企业管理者普遍缺乏有效驱动员工的领导力，是中国企业应对后疫情时代挑战的最大痛点。3、传统领导力模式导致企业管理性内耗：传统管理模式基于对立的领导者和员工之间的关系之上，无法形成有效合力。课程收益：1、颠覆传统观念，建立全新合作型领导力理念：帮助管理者改变对领导力的认知偏差和认知不足，彻底打破传统的对立型管理者与员工关系，用合作驱动，形成上下合力。2、打造具有高领导力的管理者：帮助管理者从关系重构、目标管理、管理沟通、员工发展、有效激励等方面，全面掌握有效的合作型领导力的方法与工具，升级为具有强大领导力的管理者，提升管理效能，助推业绩提升。课程受众：各类企事业单位或组织的中高层领导者、新晋领导者、储备干部、骨干员工等。授课方式：需求调研、理论精讲、课堂互动、行动学习、案例讨论、课后落地实操与531行动计划，确保学员有足够的互动与参与，且课后可落地和实践。课程时长：标准版18小时/3天，可选择12小时/2天课程主要内容：一、背景：后疫情时代，中国企业管理者需要更强大的驱动力       1. 后疫情时代，中国企业内忧外患，亟需四大升级           1) 商业模式升级：企业盈利的基本逻辑，数字化转型           2) 管理体系优化：敏捷管理模式，提高管理效能           3) 团队合力提升：加强团队凝聚，提升团队合力           4) 领导力驱动升级：驱动企业进行变革，后疫情时代企业的发展引擎       2. 企业升级与变革，需要强大内驱力           1) 斜坡球体定律：后疫情时代，需要更强驱动力           2) 后疫情时代，外部驱动减弱，企业更需建立强大内驱力           3) 变革需要强大内驱力，内驱力来自于管理者与员工的合力二、转念：从对立型管理到合作型领导力       1. 重新认识领导力           1) 领导力首先是一种影响他人的能力           2) 领导力的本质是有效驱动和改变他人心理与行为的能力           3) 领导力的双向性：领导力要在员工那里得到证明           4) 领导力=能力（Capability）+力量（Power）       2. 做管理者还是做领导者           1) 领导者的定位、功能和价值           2) 管理者的定位、功能和价值           3) 领导者与管理者的LM二维矩阵           4) 领导者与管理者的7大异同           5) 后疫情时代，做有领导力的管理者       3. 传统的领导力模式以对立和割裂为最大特征           1) 关系模式               A 关系基础：上尊下卑的非对称纵向关系               B 位置关系：后推型的位置方式               C 驱动基础：职权影响力               D 员工认知：静态认知，有限价值，忽略个体差异与需求           2) 驱动模式               A 目标驱动：单向与自上而下的指令式驱动               B 沟通模式：命令导向的纵向沟通模式               C 执行监督：监督导向的执行模式               D 激励偏好：物质导向的激励模式               E 赋能辅导：有限技能培训导向的赋能模式           3) 驱动效果：对立型关系下的有限驱动       4. 合作型领导力以合作共生为最大特征           1) 关系模式               A  关系基础：紧密联结的合作共生关系               B  位置关系：前置型和并肩型的位置方式               C  驱动基础：最大化非职权影响力               D  员工认知：动态认知，价值提升，差异化对待与管理           2) 驱动模式               A 目标驱动：联合制定与持续强化的闭环模式               B  沟通模式：共识与体验导向的积极沟通模式               C  执行监督：自驱导向与问题解决式的执行模式               D  激励偏好：人性认知导向的非物质激励模式               E  赋能辅导：胜任力与发展导向的赋能模式           3) 驱动效果：合作型关系下的最大化内驱与外驱相结合三、基础：合作型关系是合作型领导力的基础       1. 基础：打破自我意识，以员工为中心           1) 价值主体：员工日益成为企业和客户价值创造的主体           2) 分工细化：复杂管理和运营体系下，每个员工都很重要           3) 助推员工：领导者的任务是帮助员工提升价值       2. 途径：建立情感账户，重构员工信任           1) 情感账户：检查你的“账户状态”           2) 情感账户三大要素：               A  万有引力               B  三大尊重               C  恰当距离           3)  账户管理：多存少取，获得信任       3. 升华：建立与员工共生的利益共同体           1) 关注：关注员工利益           2) 平衡：寻求组织利益与员工利益的最佳平衡           3) 共享：让员工合理分享组织发展的红利           4) 共生：深度捆绑，员工与企业共生共荣四、目标：从达成共识到一致行动的闭环       1. 目标制定：参与式目标管理           1) 必要性：员工更愿意对自己的决定负责           2) 时机性：及早参与与及时参与           3) 对称性：消除员工的信息鸿沟           4) 充分性：充分听取员工的意见           5) 合理性：目标制定的SMART原则       2. 目标沟通：从共识到行动计划           1) 目的：目标沟通的表层目标与深层目标           2) 氛围：创造最佳的沟通氛围           3) 方法：启发与唤醒为主           4) 共识：与员工达成高度一致           5) 行动：建立行动计划，杜绝没有行动的目标       3. 目标执行：持续强化与正向引导           1) 漏斗：目标的漏斗效应与衰减           2) 可视：让目标显性化，看得见摸得到           3) 强化：持续的多通道正强化           4) 纠偏：及时发现偏差，避免目标偏离       4. 目标复盘：在总结中提升           1) 价值：复盘是最好的绩效改进手段           2) 理念：前向式的复盘理念，复盘只为未来           3) 方法：复盘管理的TEAM工具               A  目标回顾：最初的目标动机是什么？               B  结果评估：结果与预期的偏差在哪里？               C  原因分析：关键成功/失败要素是什么？               D  行动改进：终止/继续/重新开始的行动是什么？五、沟通：共识与体验导向的积极沟通模式       1. 合作导向的管理沟通模型           1) 沟通主体与客体的对等性           2) 编码过程中的员工导向           3) 诱发员工动机是基础           4) 关注员工主观感受           5) 最终激发员工合作型行为       2. 影响合作型管理沟通的6大因素           1) 3大沟通意愿类因素           2) 3大沟通能力类因素       3. 合作型管理沟通的管理者定位           1) 公司人：公司和组织的代言人           2) 独立人：具有独立思想的旁观者           3) 自己人：一起共同承担的合作者       4. 合作型管理沟通的6大方法           1) 全脑：三层次法           2) 肢体：合作导向的肢体语言运用           3) 事实：以事实为依据代替定性化沟通           4) 柔性：杜绝绝对化的管理沟通           5) 正向：掌握沟通的阴阳之法           6) 安排：安排下属工作的WWH方法               A  WHY：从背景到价值               B  WHAT：从目标到标准               C  HOW：从方向到方法六、执行：自驱导向与问题解决式的执行模式       1. 标准：高执行力的四个标准           1) 时限要保证           2) 目标要正确           3) 规则要遵守           4) 成本要最低       2. 自驱：高执行力员工的优秀心态           1) 勤业：勤奋工作，踏实努力           2) 专业：工匠精神，精益求精           3) 敬业：敬畏职业，追求价值           4) 乐业：热爱工作，以苦为乐       3. 推动：推动导向的执行监督           1) 监督，重在督（促）而非监（视），推动是最终目的           2) 设置关键的监督点           3) 有效防控执行风险           4) 监督中的纠偏           5) 监督中的正向引导       4. 问题：执行监督中的问题管理5步法           1) 发现问题：拥抱问题，绝不逃避           2) 响应问题：快速响应，及时止损           3) 分析问题：精准定位，找到根源           4) 放大问题：举一反三，双向延展           5) 解决问题：七个关键，重在彻底七、激励：人性认知导向的非物质激励模式       1. 基础：合作型激励的基础是对人性的再认知           1) 基础：人性理解的X理论与Y理论           2) 公式：管理哲学的重要公式：员工绩效（价值）=能力×积极性           3) 理念：员工远比你想象得能干           4) 合作：与员工合作本身就是一种最好的激励       2. 理论：员工激励的三大基础理论与工具           1) 需求层次理论：多层次满足员工需要           2) 双因素理论：善用激励因素，保障保健因素           3) 公平理论：激励要确保横向的公平       3. 原则：合作型激励的6大基本原则           1) 覆盖：反二八原则           2) 反差：控制落差原则           3) 及时：及时性原则           4) 差异：因人而异原则           5) 持续：持续性原则           6) 加减：多做加法少做减法原则       4. 手段：合作型员工激励的6大关键手段           1) 期望式激励：从心做起，罗森塔尔效应           2) 发展式激励：提供员工多通道成长路径           3) 标杆式激励：对照标杆，用反差激励           4) 欣赏式激励：赞美是最大的动力           5) 荣誉式激励：人人都有值得奖励的方面           6) 授权式激励：给员工独当一面的机会八、赋能：合作型的赋能       1. 目标：合作型领导力的终极目标是为员工增值           1) 本质：员工管理的本质就是价值管理           2) 同步：员工价值提升，企业方能提升客户价值           3) 赋能：能力提升方能价值提升，人才更在乎“增值”           4) 责任：领导者赋能是员工能力提升的最有效途径       2. 阶段：员工赋能的4个层次与阶段           1) 技能：岗位技能赋能，满足岗位基本需要           2) 解决：问题解决赋能，解决复杂工作问题           3) 管理：管理能力赋能，有效组织协调他人           4) 发展：发展能力赋能，自我管理职业发展       3. 资产：管理者自身的知识资产管理           1) 价值：经验内化与知识资产价值           2) 特征：知识资产的4大特征           3) 标准：衡量知识资产的3个维度       4. 萃取：管理者个人知识萃取的5步法           1) 定位与准备           2) 开发与萃取           3) 封装与输出           4) 推广与落地           5) 修订与迭代       5. 赋能：员工赋能的四步法           1) 建立标准，明确问题           2) 识别对象，确定策略           3) 有效辅导，快速赋能           4) 巩固强化，固化提升