《决策思维》

讲师资历

培训时长	1天，6小时/天
授课对象	企业中高层管理者
授课方式	内训

课程目标

● 提升领导者的决策能力、洞察力、决断力、应变力等，提升管理智慧，在管理上更具效率，促进企业绩效。 ● 更加掌握决策的关键，了解决策流程，群策群力，深思熟虑，选择最佳决策方案，帮助企业掌握方向，迈向成功。 ● 藉由本课程让参与领导者了解产业结构分析、内外环境竞争分析方法、宏观经济因素分析、商业模式与产业选择的分析、目标管理等工具和方法，在公司治理与绩效方面得到提升。

课程大纲

第一讲：管理者决策思维

一、决策的内涵

1. 策

1)策是谋，出谋划策，广纳意见

2)需要慢，可以深思熟虑，群策群力，策是基础

2. 决

1)决是断，及时判断，雷厉风行

2)需要快，必须信仰坚定，有胆有识，决是关键

3. 先策后决，多策少决，又策又决，重点在决

4. 大企业每天的决策量惊人

5. 决策要付出成本与代价

二、提高决策力需进行的五个重点

1. 为管理者打分数

1)管理者决策制定与执行能力有多好?

2)要提高效率，可以进一步建立哪些优势?

3)有哪些障碍使得决策者的表现无法改善?

2. 专注于关键决策上

1)评估管理者所有决策当中重要的决策清单

2)找出管理者最关键的决策

a过去如何进行决策

b未来应该如何进行决策

3. 让决策有效进行

1)决定「什么」

2)「谁」应该参与

3)「如何」决定

4)「何时」参与

4. 建立组织

是否把最好的人才放到能发挥最大决策影响力的工作上?

5. 在企业里内建决策能力

1)在早期阶段，先确认哪个领导人会成为决策的先锋部队

2)该如何获得整个企业的参与

三、如何提升团队决策力

1. 培养决策能力

1)信息充分

2)深入市场分析

3)集思广益

4)评估风险

5)做最周全的准备

6)不断学习积累经验

2. 应避免的决策陷阱

1)新问题以老方法解决

2)对问题有先入为主的观念

3)仅考虑短期目标忽略长期目标

4)不要陷入「满足的偏差」，还有更好的方法

5)避免错失良机，宜快速正确

3. 有效决策的关键环节

1)对问题妥为定义：为了设定范围、厘清细节(5W1H)

2)明确问题的限定条件

3)判断哪些是正确决策，而非先考虑决策可否被接受

4)搜集有意义的讯息

5)在研订决策时将实施行动考虑在内

6)考虑各种可能的解决方案

7)仔细评估筛选出来的选择方案

8)决定最佳的方案

9)研订行动计划确实执行

10)执行后不忘检讨成效

四、美国IBM的最佳决策五步骤(案例分析)

第一步：明确决策需求和目标

第二步：明确是否需要征求员工的想法

在进行集体决策时，需要考虑以下几个因素：

1)是否掌握了足够的资讯来为决策提供支持?

2)员工是否具备决策的能力?

3)员工是否有参与决策的意愿?

4)员工的参与是否会提升决策的接受度?

5)员工参与决策是否可以加快决策进程?

第三步：比较各种备选方案

第四步：评估负面情绪

第五步：选择最佳决策方案

第二讲：领导者个人的决策力提升

案例：下象棋

一、领导者个人决策力需要培养以下能力

1. 敏锐的洞察能力

2. 快速的决断能力

3. 灵活的应变能力

4. 与时俱进的创新能力

5. 善于判别的选优能力

二、提高领导决策能力的途径

1. 途径一：从博学中提高决策的预见能力

2. 途径二：从实践中提高决策的应变能力

3. 途径三：从思想上提高决策的冒险能力

4. 途径四：从心理上提高决策的承受能力

5. 途径五：从思维上提高决策的创造能力

6. 途径六：从信息上提高决策的竞争能力

7. 途径七：从群体上提高决策的参与能力

三、领导者决策力还需要以下辅助情况

1. 了解自己的弱点

2. 预料得到何种的答案

3. 确认操纵行为的存在

4. 检查数字背后的意义

5. 洞察实情

案例讨论：决策风格

1)战术型：外科医生、股票交易员、百货商场销售员

2)战略型：政治家、棋手、投资者

五、决策力与执行力的关系

案例分析：〝九段秘书〞的理论

第三讲：决策分析应用工具

一、企业发展新思路

1. 新时代新环境(移动互联网时代)

1)世界变化太快

2)不按套路出牌

3)打败你的未必是同行

4)企业要有忧患意识

2. 企业发展的三大发动机——改革、转型、创新

3. 企业应该随时关注的焦点

1)新的商业模式

2)创新与变革

3)深化服务

4)绿色发展

5)管理制度

6)企业文化

7)创造价值

二、决策分析的应用工具

1. 影响宏观经济因素：PEST分析

2. 竞争力及内外环境分析：SWOT分析

3. 产业结构动态分析：波特的五力分析

4. 商业模式与产业选择的分析：BCG模式分析

随时关注分析的工具：四看

学员演练：本公司的SWOT分析(8个板块)

第四讲：MBO目标管理、OKR目标与关键结果(目标分解、绩效管理与落实的最佳工具)

一、界定公司愿景及目标

1. 目标管理MBO

1)战略性目标/计划

2)战术性目标/计划

3)作业性目标/计划

2. 目标管理的重要性

3. 目标设定原则：SMART原则

4. 目标设定方法：TBMBO

5. 目标管理的特点

6. 目标管理的操作方法

二、OKR目标与关键结果(目标分解、绩效反馈与辅导的最佳工具)

1. 什么是OKRs

2. OKRs的9个特点

3. OKRs参考样板

案例分析：Google谷歌OKRs的经验分享

1)OKRs目标设置透明化    2)OKRs沟通会议高效化    3)OKRs监督过程敏捷化

4. OKR与KPI的差异与互补

1)OKR不是以考核为导向，而只是一个引导工具

2)KPI是拆解为各级部门可操作的工作目标跟绩效考核挂钩

5. 世界500强企业实施OKRs后CEO们给的10条建议

OKRs小结

学员演练：列出本部门的OKRs，3-5个目标，每个目标需3-5个关键结果

第五讲：战略执行与评估：“战略地图”与“平衡计分卡BSC”的运用

(年度计划报告书的规划与撰写)

一、平衡计分卡BSC理论的认知

1. 绩效评估与组织行为

2. 平衡计分卡BSC的意义

1)将战略转换为行动的指标体系

2)将财务性与非财务性指标整合

3)着重未来目标与过去成果的结合

4)涵盖由高层到基层的全面衡量

5)将绩效衡量转换为整体管理系统

3. 平衡计分卡的构面与基本精神

4. 整合性战略管理系统

5. 以平衡计分卡澄清战略

6. 整合性战略管理架构

7. 战略执行的障碍

二、平衡计分卡的内涵

1. 平衡计分卡四大构面之剖析(金融业为五大构面)

1)衡量战略性之财务议题

2)顾客构面五大核心衡量

3)内部企业程序价值链

4)学习与成长构面衡量架构图

2. 战略与平衡计分卡四大构面之因果关系及预测能力图

三、平衡计分卡(年度计划报告书)的设计与应用

1. 平衡计分卡的设计

2. 将远景附诸行动的四个管理程序

3. 平衡计分卡的设计步骤

模型：战略地图

1)平衡计分卡战略地图样板

2)案例公司战略地图

3)战略地图创造的价值

4. 四大构面与战略纲领图

5. 九大战略纲领

1)九大战略纲领及战略内容

2)九大战略纲领之因果图

6. 平衡计分卡(年度计划报告书)规划与设计之实例

案例分析：辅导台湾桃园某电子公司因九大战略纲领与平衡计分卡而成功申请上市

7. 平衡计分卡(年度计划报告书)实作

8. 企业卓越二步骤

9. 平衡计分卡之发展

10. 战略核心组织之最佳实务图

11. 平衡计分卡小结

课后演练：速成制作本公司的平衡计分卡(年度计划报告书)

(发给每位学员2份表格：样本与空白表格)

总结