OKR实践与思考

讲师资历

课程目标

课程大纲

企业传统绩效管理存在的现象：

1、 KPI指标设计很多，但绩效依然不好

2、 许多工作量化需要大量的人力和时间

3、 对需要智力层面更高的岗位无法有效考核

案例分析：银行张主管的年终考核为什么不凑效

问题：如何解决？

第一篇   概念篇

1、什么是OKR?

2、OKR的起源和优势

3、为什么要用OKR？

a. 自我思考

b. 沟通顺畅

c. 控制过程

d. 焦点突出

4、OKR的六大价值

5、KPI与OKR的四大异同

a. 设计初心不同

b. 沟通方式不同

c. 关注焦点不同

d. 驱动机制不同

案例1：某企业的OKR

案例2：谷歌的OKR

第二篇：OKR设计的六项流程

1、成员的确定：多少人合适，成员的基本要求

2、预备会议：内容、规则

3、起草会议：成员、方法、结果

4、确认会议：提问、答疑、确认

5、公布：时间、方法

6、答疑：处理、反馈

第三篇： OKR目标与关键成果法设计的技巧

一、 OKR确定

1、公司层面的OKR如何设定

 “O”设定的六大导向：

 愿景导向、竞争导向、顾客导向、职责导向、问题导向、成长导向

2、OKR设计的工具

1) 如何通过EVA价值链分析来取得公司目标

2) 如何运用因果图分析取得公司目标

4、OKR分解

1) 部门OKR设计

2) 岗位OKR设计

3) 个人OKR设计

5、战略地图与部门全景图制定

案例分享：某知名企业实例

演练：公司OKR、部门目标OKR、岗位目标OKR

讲师点评

二、KR关键成果法设计要点

1、合格KR的六大特征

2、KR设计的四个标准
1）OKR必须是量化的
2）最多5个O，每个O最多4个R
3）公司、部门、团队、个人有各自的OKR，而且必须一致
4）目标要有野心，挑战产生动力

3、提取OKR的QQTC模型

4、KR设置的“三化”原则

5、制订KR的六个技巧

6、KR的四种输出方式

7、OKR在制订过程中常犯的四种错误
8、OKR设计周期
1）以季度为单位
2）年末最后两个月
三、OKR评分

1、OKR评分的标准的四个等级

2、公司级、部门级、个人的评分标准与流程

3、评分的四种方法

a. 层级法

b. 比率法

c. 非此即彼法

d. 等价法

范例与练习： 1）某金融公司案例

             2）制订本部门的OKR

第四篇：OKR如何执行与复盘

一、OKR运行组织机构设计

二、OKR运行监督：周例会、月度刷新会、季度复盘会、半年评估会；周报告、月报告、季度报告、半年报告

1、组织方式

a) 质询会

b) 积分法

c) 检查法

d) 曝光台

2、反馈内容

a) 目标设定的合理性

b) 关键任务设定的合理性

c) 关键任务结果定义的合理性

d) 未达成结果的原因分析

e) 下一阶段的采取的行动措施

3、 复盘与面谈的技巧

a) 复盘面谈的时间

b) 面谈的流程

c) 面谈准备的资料

d) 面谈的语言技巧

现场演练：复盘面谈

第五篇：OKR结果运用与激励关系

1、无耦合、松耦合、紧耦合？

2、OKR结果要不要与奖金、绩效工资挂钩？

3、OKR激励的六种方法

4、OKR的结果与KPI的结果如何处理？

5、互动：小组研讨