| 培训时长 | 4-6天 |
| 授课对象 | 中高层管理者 |
| 授课方式 | 内训 |
一. 角色认知
1． 你所遇到的挑战有哪些
Ø 小组互动：你目前面临的挑战有哪些，你会采取怎样的对策
Ø 挑战之一：变革，这是一个变革的时代
Ø 挑战之二：角色，中层经理在组织中的角色是什么
Ø 挑战之三：心态，做为公司的中层管理者，面临着怎样的心态方面的挑战
Ø 挑战之四：压力，中层经理的压力主要有哪些
Ø 挑战之五：不理解，中层经理常常得不到老总的理解，甚至有时不能得到员工的理解
Ø 挑战之六：职业发展，中层经理与高层经理的发展期望有哪些不同
Ø 挑战之七：管理，中层经理在管理上会遇到哪些挑战
Ø 挑战之八：职业道德，中层经理需要怎样的职业道德
2． 理解你的部门
Ø 部门的价值有哪些
Ø 对部门价值的常见误解
Ø 履行部门职责过程中的障碍有哪些
Ø 参考案例：某公司技术部的部门职能说明书
3． 职位管理
Ø 职位管理不到位，可能带来的后果有哪些
Ø 职位管理的原则有哪些
Ø 职位设计中需要注意的问题：副职问题、专业化与多样化、控制幅度等
Ø 职位分析的作用与方法及工具介绍
Ø 分小组练习：如何编制一份合格的职位说明书
4． 部门管理
Ø 组织结构的基本形式介绍：职能制、事业部制、矩阵制等
Ø 部门内部指挥链应当遵循的原则
Ø 部门规范：业务规范与工作流程
Ø 案例讨论与练习：某床上用品公司的组织结构分析与问题
5． 理解你的角色
Ø 案例分析：新任经理人的困惑
Ø 经理人承担的角色有哪些
Ø 如何跨越从独立贡献者到团队领导者的心结（个体层面、组织层面）
Ø 怎样管理好自己的欲望和动机
Ø 定位自己：了解自己的胜任素质
Ø 小组讨论：中层管理者应当具备的胜任素质有哪些
Ø 如何培养这些胜任素质
二. 时间管理
1． 开场白和课程的导入（分组练习）
2． 认识时间管理
Ø 时间的特性
Ø 时间可否管理
Ø 如何管理时间（分组讨论并点评，那些事情我们可以控制，那些事情我们不能控制）
3． 了解时间管理的现状
Ø 叶雷的时间管理（案例讨论：小叶的时间管理）
Ø 评估你的一天（故事分享，并点评）
4． 时间管理的陷进
Ø 猪八戒踩西瓜
Ø 不好意思拒绝别人
Ø 拖延
Ø 不速之客
Ø 会议病
Ø 文件满桌病
Ø 事必躬亲
5． 如何跨越时间陷阱
Ø 明确目标（小组游戏，故事分享）
Ø 去除不必要和不合适的事务（讲师游戏并点评）
Ø 制定你的计划（现场练习，分享并点评）
Ø 剔除行动障碍
Ø 及时行动（故事分享）
6． 时间管理工具
Ø 时间管理的工具
Ø 使用时间管理工具的四把钥匙
7． 时间管理的进一步提升
Ø 时间管理学的四代理论
Ø 以人为本的第四代时间管理学（急迫性指数测试）
8． 总结（故事分享）
Ø 学员提问
Ø 本课程回顾与总结
三. 有效沟通
1． 先做一个测试：沟通能力测试
2． 分组讨论：工作中为什么沟而不通
Ø 沟通不畅的16个主要原因
Ø 沟通的3个环节
3． 有效沟通的环节－表达
Ø 向谁表达－听众分析
Ø 表达什么－内容分析
Ø 通过一个视频理解不良表达
Ø 有效表达的要点
4． 有效沟通的环节－倾听
Ø 做一个测评：了解自己的倾听水平
Ø 倾听的好处
Ø 为什么不倾听
Ø 倾听的5个层次
Ø 倾听的技巧
Ø 发问练习
5． 有效沟通的环节－反馈
Ø 什么是反馈
Ø JOHARI视窗
Ø 如何给予反馈
Ø 如何接受反馈
6． 与上司沟通
Ø 来自上司的障碍
Ø 来自中层经理自身的障碍
Ø 与上司沟通的形式之一：接受指示
Ø 与上司沟通的形式之二：汇报
Ø 与上司沟通的形式之三：商讨问题
Ø 与上司沟通的形式之四：表达不同意见
7． 水平沟通
Ø 水平沟通为什么难
Ø 水平沟通的三种方式：退缩、侵略、积极
Ø 如何积极沟通
8． 与下属沟通
Ø 与下属沟通的障碍
Ø 与下属沟通的方式之一：下达命令
Ø 与下属沟通的方式之二：听取汇报
Ø 与下属沟通的方式之三：商讨问题
Ø 与下属沟通的方式之四：推销建议
四. 目标管理
1． 什么是目标管理
Ø 目标管理的六个特征
Ø 目标管理的好处
Ø 目标管理－中层经理的怀疑
Ø 目标管理－中层经理的苦恼
2． 如何得到一个好的目标
Ø 起点的错误：没有一个好目标
Ø SMART原则
Ø 好目标的特征
Ø 设定目标的七个步骤
Ø 练习：运用SMART原则设定目标
3． 与上司制定目标
Ø 制定目标－对上司的分析
Ø 制定目标－对中层经理的分析
Ø 目标对话
4． 与下属制定目标
Ø 中层经理制定下属目标时常见的错误
Ø 来自下属的阻力有哪些
Ø 解决下属阻力的方法
Ø 建立下属目标的步骤
5． 从目标到计划
Ø 计划的好处
Ø 制定计划的基本要点
Ø 制定计划常见的错误
6． 工作追踪
Ø 工作追踪的五个原则
Ø 如何进行工作追踪
Ø 中层经理在工作追踪中容易出现的问题
Ø 下属对工作追踪的抵制
五. 激励
1． 测试：需要层次调查
2． 为什么士气低落
Ø 士气低落的原因
Ø 中层经理常见的激励误区
3． 几个重要的激励理论介绍（背景、思想、应用等方面的介绍，结合实际进行）
4． 运用激励理论进行激励分析
Ø 案例分析之一：这小子在想些什么（需要层次理论）
Ø 分析之二：户萝卜还是大棒（X理论和Y理论）
Ø 分析之三：为什么满意，为什么不满意（双因素理论）
Ø 分析之四：为什么不公平（公平理论）
5． 激励菜谱
Ø 激励菜谱（中层经理不能直接动用）
Ø 激励菜谱（中层经理可以直接动用）
6． 激励的原则
Ø 原则之一：公平原则
Ø 原则之二：刚性原则
Ø 原则之三：时机原则
Ø 原则之四：清晰原则
7． 激励的策略
Ø 创造良好的工作气氛
Ø 认可与赞美
Ø 金钱激励
Ø 通过运用目标设置理论来激励员工
Ø 通过行为矫正来激励员工
Ø 通过工作本身来激励员工
Ø 通过授权激励员工
Ø 自我激励技巧
Ø 中层经理如何运作用晋升激励
Ø 根据人格类型进行激励
六. 绩效评估与绩效面谈
1． 绩效管理知识
Ø 如何理解绩效与绩效管理（分小组进行两个案例讨论）
Ø 回顾指标的设置过程与来源（了解不同小组的指标设置来源）
Ø 绩效标准如何设置
Ø 如何理解辅导与沟通过程
Ø 数据的收集（日常的绩效表现、记录，与工作相关其他员工的评价）
2． 针对本公司的绩效考核制度的理解（先理解，再收集问题，最后讨论与点评）
Ø 绩效考核的频率
Ø 绩效考核的等级设置与比例设置
Ø 绩效工资的比例设定
Ø 绩效结果的应用（晋升、薪酬、劝退）
3． 绩效评估的难点
Ø 绩效评估的难点在哪里
Ø 传统考核与绩效评估的区别
Ø 绩效评估的期望
Ø 绩效评估常见的误区
Ø 绩效评估方法介绍
4． 绩效反馈与面谈
Ø 分小组先讨论并分析几个绩效面谈的案例
Ø 绩效反馈与面谈的目的
Ø 绩效反馈与面谈需要做的准备工作（管理者与员工的准备）
Ø 面谈与反馈什么内容（先分组讨论，再举例说明并进行点评）
Ø 绩效面谈提纲设计（分组进行，讲师点评）
Ø 绩效面谈策略与技巧（几个案例分小组讨论，讲师点评）
Ø 绩效面谈表格设计与使用技巧
5． 绩效面谈中需要注意的方面
Ø 基本方面（坐位的选择、眼光的放置等）
Ø 非语言动作的使用（手势、声音、姿势、表情
Ø 重视开场（如何进行）（现场实际演练）
Ø 如何提问（提问的种类，提问类型的转换）
Ø 倾听的技术
Ø 判断自己与被面谈者的人际风格
Ø 注意收尾（如何收尾）
6． 绩效面谈演练－实际练习（运用所学到的技巧，进行小组练习，最后讲师点评）
七. 领导力培养
1． 权力与影响力
Ø 权力－为什么你能给别人下命令
Ø 影响力－为什么有人追随你
Ø 权力与影响力
2． 经理影响力
Ø 案例讨论：进一步理解影响力
Ø 如何提升自己的影响力
Ø 了解自己的动机：动机测试
Ø 小组互动：如何提升自己的影响力
3． 领导风格
Ø 多种多样的领导风格
Ø 理解下属的发展层次
Ø 权变自己的领导风格，管理好下属
Ø 做一个测试：领导风格问卷（经理用）
4． 做一个好教练
Ø 教练技能评估
Ø 做教练式的经理
Ø 辅导的障碍
Ø 辅导的8个要点
Ø 辅导的4种方法
Ø 辅导的4个策略
八. 授权
1． 案例分析：为什么不授权
Ø 授权是什么
Ø 授权不是什么
Ø 为什么不授权
Ø 中层经理授权的特点
2． 授权的三要素
Ø 职责描述
Ø 工作分派
Ø 权力分解
3． 授权的5个原则
Ø 权责对等
Ø 适度授权
Ø 个性化授权
Ø 循序渐进
Ø 建立“约定”
九. 团队建设
1． 团队的价值
Ø 团队的7个特征
Ø 团队与群体的区别
Ø 团队的三种类型
Ø 对团队的误解
Ø 为什么会有坏团队－从“我”分析开始
2． 团队的发展阶段
Ø 案例讨论与分析：团队发展阶段的问题处理与策略
Ø 团队发展的5个阶段
Ø 老化团队的发展问题
3． 团队冲突
Ø 团队冲突的5种处理方式
Ø 对5种处理方式的分析
Ø 不同情况，用不同的冲突处理方式
Ø 做一个测试：团队冲突方式测试
4． 团队角色
Ø 做一个测试：了解自己的团队角色
Ø 团队角色分析
Ø 团队角色的启示
Ø 团队角色与组织角色的差异
Ø 组织角色与团队角色的互补
Ø 团队角色的认识
5． 建设团队的途径
Ø 建设团队的阻力
Ø 建设团队的4种途径
Ø 高绩效团队的3个层次与建设
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