杨栋老师—绩效与薪酬管理

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程特色：课前深入调查学员单位绩效管理的难点、疑点，结合学员单位的情况全程进行沙盘式的实操演练，学习建立企业级、部门级、岗位级绩效指标。结合主讲老师十五年的宝贵咨询实战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；针对性设计以学员企业为背景的实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、课堂演练，让学员像咨询师一样地工作，让学习变成一个饶有趣味的竞赛。课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业高管、各部门负责人，以及人力资源管理负责人授课方式：课程讲授50%，案例分析及小组研讨30%，实操练习20%课程模型：课程大纲：第一讲：绩效薪酬管理认知一、人力资源管理的困惑1、人才市场的两难2、高离职率怎样解决二、如何提高人力资源效率三、部分企业绩效考核的现状四、绩效管理循环1、目标设定2、职责履行3、绩效考核4、结果运用五、绩效与薪酬的结合第二讲：目标的设计与分解一、目标管理现状1、德鲁克的问题：先有目标还是先有工作2、企业管理的重大误区案例讲解：某知名企业的目标管理案例二、绩效指标的制定1、什么是KPI2、关键指标制定原则3、KPI的来源4、目标体系与绩效体系课堂探讨：A公司的管理目标设定三、平衡计分卡1、平衡计分卡BSC的四个维度2、BSC四个维度的特性3、BSC四个维度的指标4、KPI与BSC的关系四、企业级KPI的分解1、从八个方面考虑建立企业级KPI课堂演练：以某典型企业为背景，建立企业KPI2、如何将企业级KPI分解到部门3、如何将部门KPI分解到岗位4、KPI价值树分解方式5、企业目标系统图6、KPI目标值的制定7、时间维度分解第三讲：绩效考核方式一、如何设计绩效考核表1、绩效考核指标如何定义2、考核指标定义应避免的错误课堂演练：如何定义考核指标3、如何确定KPI的目标值二、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准1、绩效考核指标设定的要点2、一个岗位该设定多少个指标3、如何确定绩效考核指标的权重案例讲解：某关键岗位的绩效考核案例案例讲解：行为绩效考核表课堂演练：制定某岗位的绩效考核方式三、绩效数据的收集途径1、管理数据收集的途径与难点2、数据收集需要明确哪八个方面3、如何构建公司绩效数据收集统计体系四、绩效数据收集的流程与关键点1、绩效数据收集流程2、绩效数据收集的关键点3、绩效数据收集的八个明确五、阶段性目标(GS)的设计1、如何理解阶段性目标(GS )2、哪些岗位要实施GS考核3、GS设计的关键技巧4、GS考核表的设计课堂演练：某岗位的GS考核表设计第四讲：绩效面谈与改进一、什么是绩效管理1、绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的2、如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别3、绩效计划4、绩效考核5、绩效面谈6、辅导改进二、如何保证绩效考评的公开、公平、公正三、什么是绩效辅导1、绩效好不好，关键在辅导2、绩效面谈该怎么谈3、员工辅导模型四、八步法绩效面谈1、良好氛围开场2、介绍绩效流程3、告知考核结果4、倾听下属心声5、讨论改进方法6、面谈内容回顾7、面谈记录整理课堂演练：对新下属进行绩效面谈与辅导五、因人而异的绩效面谈方法1、新同事2、老同事3、成绩好4、成绩一般5、个性鲜明6、知识型……课堂演练：对老同事进行绩效面谈与辅导六、绩效改进内容1、源头改进2、体系改进3、管理者改进4、员工改进5、瓶颈问题改进七、PDCA与绩效改进1、PDCA运用介绍2、PDCA让下属产生更高效益3、将PDCA运用到绩效改进中八、如何根据绩效考核结果制定改进计划1、绩效诊断的方法2、分析完成目标的策略3、制定完成目标的具体方法4、完成绩效目标的工作计划举例课堂演练：制定部门绩效改进计划九、如何协助下属完成改进计划1、和下属一起做做绩效诊断2、下属需改进事项分析3、量身制定下属的工作改进计划第五讲：薪酬福利管理一、薪酬管理基础1、薪酬管理的原则2、薪酬结构图3、薪酬决定要素4、薪酬总额的构成二、薪酬水平的确定1、职类职种划分2、职层划分定义3、职种薪等区间确定方法4、岗位评价方法5、薪点表的使用6、工资结构三、绩效工资挂钩的办法1、如何计算个人绩效系数2、如何设计奖金的发放时间点3、什么是奖金制4、什么是提成制5、提成制与奖金制的区别6、如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用课堂演练：公司销售人员工资方案制定四、福利管理1、福利的构成2、福利的运用3、如何运用福利增加企业的吸引力五、技术、生产等各类人员的薪酬方案设计举例六、薪酬管理方法1、提高薪酬管理的弹性和灵活性2、整体工资水平的调整3、职业发展阶梯4、员工工资调整依据5、年终奖发放管理