《管理者向经营者的转型--重塑MTP中层管理技能》

讲师资历

课程目标

课程大纲

【课程背景】传统的MTP中层管理技能课偏重于管理技能本身，现今管理的大环境已经发生很大的变化，企业平台化、员工创客化、快鱼吃慢鱼的互联网时代以及成本上升、利润下降使得企业的经营越来越困难，作为企业中坚的中层管理干部必须从管理转向经营，或做一个有极强经营意识的管理者，带领团队一起承担起公司的经营责任，企业才能可持续发展。在新的环境条件下，由老板一个人关注经营和懂得经营的企业经营运作模式越来越难以为继，企业里面更多的小型组织甚至个人越来越趋向于成为一个经营体，如果组织不能适应这种趋势和建立相应的机制，忽视了管理必须为经营为服务的根本点必将使得管理陷入困境，从而企业的经营也将会面临越来越大的困难。毫无疑问，管理必须顺应这种趋势，管理必须转型！企业需要更多具有经营意识的管理者甚至员工来分担企业的经营责任！管理必须转向以经营为核心聚焦和指向的管理！本课程结合50余家企业的经营咨询案例研发而成，旨在解决管理者普遍缺乏经营意识和经营技能的通病，将管理者管理技能的培养和发挥聚焦到企业的经营上，是新的管理大环境下提升中层管理者经营水平和管理技能的首选课程。【培训要求】课程在理论、演练、案例、总结的基础上，侧重于学员课后的行动和实践，课后的行动学习练习，学员务必完成；课桌、课椅（可分组搬动）、投影仪、白板、大白纸、彩笔。【培训课时】6课时/天×2天＝12课时【学员控制】学员分成4-5个小组，每小组8-10人【学员评价】“听了这门课，今后做管理的指向性和目的性更强了，非常棒。”“管理课程听了不少，能从经营角度深入阐述管理技能的课程还是第一次。”“不以经营为目的和指向的管理都是不可持续的管理，深受启发！”“管理要关注可交易的价值创造，这是今后做管理工作的努力方向。”“对管理工作的执行力打造非常有帮助。”“我相信将有更多具有经营意识的中层管理干部涌现出来。”“这个课程所秉持的思想我觉得在基层也值得推广。”“非常有帮助，至少3个以上知识点将在课后应用到工作中。”【部分服务客户】恒安集团、中国移动、中国联通、中国人寿、中国石化、中国电信、招商银行、工商银行、交通银行、建设银行、南方电网、顺威股份、天宝国际电子、湖南电广传媒、哈尔滨人和集团、新邦物流、新天光电、广东省药品检验所、紫晶通信、广东省机械科学研究院、粤华物业、福建安踏、美鹏贸易、信濠五金、铁骑力士、冠美家具、明月光电集团、云浮硫铁矿集团、佛山塑料集团、大地集团、北京海洋馆、哈尔滨西客运站、广园客运站、扬子空调、宏利五金、东莞东煦、流行美发饰、罗浮山药业、庆客隆连锁、新大禹环保、康臣制药……【课程大纲】前言：管理所处的大环境第一章管理迈向经营的认知1.0管理与经营1.1管理及管理者的意义1.2经营及经营者的意义1.3管事、管人、经营人2.0从经营视角看中层管理2.1老板需要怎样的中层干部2.2经营思维与管理思维差异2.3管理迈向经营的3大工具3.0管理者的角色3.1角色认知---你是管理者还是经营者3.2角色转换---职员到管理者到经营者案例分析:张迪晋升后的烦恼4.0管理者的功能案例分析:优秀经理李普的借鉴5.0管理者的心态5.1强烈的达成目标的使命感5.2敢于承担责任的意识案例分析:到底谁没有责任感5.3突破现状的忧患意识5.4效能意识5.5结果导向意识6.0如何把你的部门建设成经营型的部门6.1把管理思维变成经营思维6.2数字为基础和改善为根本6.3把管理目标变成经营目标6.4把任务导向变成结果导向6.5建设具有经营意识的团队6.6解决经营背后的管理问题6.7建立宣传部门的经营哲学第二章有效发挥组织职能1.0组织形成2.0组织演变三大趋势案例分析：某公司组织调整案例3.0三阶互动4.0指挥系统的一致性案例分析：椅子到底该如何摆5.0职务认知案例分析：李经理该如何安排王设计师的工作6.0授权运用第三章指向客户价值的PDCA管理1.0价值和结果导向的增强型PDCA循环做好PDCA是提升执行力的利器演练:部门经理工作的PDCA2.0计划2.1计划的重要性案例分析:张明和李亮为什么要离职2.2计划如何体现结果思维和经营思维2.3拟定计划的科学方法2.4计划类型（常规计划、专项计划、临时计划）游戏:传递数字——你的思维是否健全3.0执行3.1状况共有（计划、目标沟通）3.2工作分配（明确一对一责任）演练:堆积木——你的工作分派能力的测试案例分析:如何进行工作分派3.3资源协调的3种类型案例分析:左右不是人——这样的上司我怎么做案例分析:总经理例会上的争吵——销售经理与生产经理的矛盾4.0控制4.1控制的本质4.2控制的3种类型4.3控制时应掌握的原则5.0调整5.1即时激励促执行5.2目标、计划、方法/工具、责任人调整5.3总结固化第四章解决经营背后的管理问题1.0问题的产生1.1何谓问题1.2描述问题时应具备的原则2.0问题的发现2.1从问题的内涵出发2.2克服发现问题的障碍2.3如何培养问题意识2.4以终为始发现经营背后的管理问题2.5发现问题的工具---绩效管理案例分析:优良传统——到底该不该改变3.0问题改善的流程3.1通过绩效管理制定改善计划案例分析:赵总监与叶经理4.0问题改善的技巧5.0走动管理改善问题第五章具备经营意识的团队搭建1.0认识招聘1.1招聘重要性认识案例分析：选错一个人是如何让一个部门痛不欲生的1.2招聘的分工案例分析：招聘中的经营意识2.0设定合适的招聘条件2.1目标选才：岗位分析、岗位的目标和业绩分析2.2冰山理论与素质模型2.3三大招聘要求3.0面试测评3.1面试程序与时间把控3.2简历筛选3.3行为面试技术3.4面试5问3.5评估演练：面试现场模拟4.0团队搭建4.1部门、岗位要求及现有人员分析4.2团队人员结构策略（性格、能力）4.3引进、调配、培养、淘汰第六章建立部门经营哲学1.0部门经营哲学是什么1.1部门经营哲学内涵1.2中国哲学&部门哲学1.3部门经营哲学的一般性框架1.4部门经营哲学的作用2.0如何建立部门经营哲学2.1部门使命2.2部门价值观2.3部门工作准则2.4部门行为规范3.0传播部门经营哲学3.1内部仪式3.2行为激励3.3内部标杆3.4外部宣传第七章部属经营意识/能力的培养1.0培训的责任1.1未能培训部属的原因1.2企业对人力培训的基本架构1.3培训的终极责任就是培养部属的经营能力案例分析:徐强的烦恼——没有人才2.0培训的要点2.1制订培训计划2.2培养经营意识2.3提升自身培养能力的3要素3.0新员工引导3.1新员工的期待3.2如何迎接新员工3.3为新员工配备一个内部导师4.0培养的方法4.1详细工作指导法（指导步骤、指导注意事项）4.2猴子管理法则---有一种培养叫放手4.3其它培养方法：做项目、轮岗、读书分享、互相吸收、外派内享游戏:拼板——你真的懂得培养部属吗5.0岗位指导的时机第八章人际沟通与工作协调1.0沟通渠道与沟通模式1.1沟通的意义1.2沟通的途径1.3沟通模式2.0沟通障碍2.1来自上司的障碍2.2来自部属的障碍2.3来自其他方面的障碍3.0如何克服沟通障碍4.0沟通技巧4.1表达技巧游戏:抓间谍——发言多的与不说话的都该死4.2聆听技巧演练:上司对部属的沟通4.3建立本部门的沟通机制5.0工作协调的要领5.1协调时沟通的要领5.2工作协调的要领5.3跨部门协调案例分析：生产主管该如何做6.0会议技巧6.1主持会议的基本要求6.2主持会议的注意事项6.3主持会议的原则6.4如何开一个高效有结果的会议6.5“头脑风暴”会议简介7.0管理冲突第九章以心为本的经营——激励部属1.0如何理解部属的行为1.1激励的本质1.2行为的产生案例分析:一项新任务2.0如何掌握员工需求2.1马斯洛需求层次理论2.2需求层次理论在管理中的运用3.0对员工的什么行为进行激励3.1经营行为和结果3.2体现部门经营哲学的行为3.3基于价值评估的激励4.0有效的激励方式物质奖励、精神/情感激励、事业/愿景激励5.0启发员工的正确态度5.1态度的性质5.2态度的特点5.3如何启发部属正确的态度案例分析:数字激励第十章领导与管理的发展1.0领导者与管理者的关系游戏：你是否有领导的天赋2.0如何建立领导力2.1重要的领导技巧2.2重要的领导特征3.0杰出领导对部属的行为4.0权变领导4.1两种典型领导行为4.2四种典型领导作风4.3领导作风与发展层次4.4领导作风与部属特征