《基于经营思维的薪酬设计》

讲师资历

课程目标

课程大纲

【课程背景】企业成本上升、利润下降使得企业的经营越来越困难，随着消费水平和物价水平的提升，人力成本的上升也越来越突出，而薪酬设计与企业人力成本直接关联，如何对企业人力成本进行合理规划和支出设计，有效区分需开源的人力成本和需控制的人力成本，并融入薪酬设计，事关企业的经营效益，很多企业在从事该项工作时不同程度面临以下问题和困扰：物价指数上升、各类人才的缺乏与竞争，致使人力成本越来越高。如何通过分析来区分有效的人力成本与无效的人力成本？能否有效减少无效的人力成本？能否控制有效的人力成本？如何提高人力成本的利润率？提高人力成本的使用效率？老板总感觉给的多，员工总感觉拿的少，如何设计和推行薪酬，消除认识误差？?薪酬设计如何做到公平和有激励性？如果你的企业遇到以上问题，那么你就需要本课程作为你的行为指南！【学习对象】企业主、总裁、总经理、人力资源总监、人力资源经理、财务总监、财务经理、薪酬福利经理，人力成本占据比例较大的企业和部门负责人【课程大纲】第一部分人力成本分析与控制（一）人力成本概念1、人力成本的概念：人力成本/人力成本的固定成本/人力成本的变动成本2、人力成本的范围：直接成本/间接成本/开发成本3、人力成本的有效性：有效的人力成本/无效的人力成本/人力成本的有效率(二)为什么要做人力成本分析1、影响人力成本的关健因素：外部因素/内部因素/内外部的平衡方法2、为什么要做好人力成本分析:减少无效成本/控制有效成本(三)如何进行人力成本分析1、人力成本与人力资源效率：计算人力资源效率的核心基数/计算人力资源开发的空间2、人力成本分析方法：外部比较法/历史比较法/倒推法(四)如何进行人力成本控制1、需开源的人力成本、需控制的人力成本2、人力成本预算：历史数据推算法/现状与未来推算法/损益临界推算法/劳动分配率推算法3、人力成本控制法：总成本控制法/人员控制法/增幅控制法(五)如何有效降低人力成本1、正向降低法：组织体系设计/成本中心细分与下移/流程优化/减少间接成本与无效成本2、反向降低法：工作职责重组、突破关健瓶颈、绩效提升、产品或服务升级3、比较降低法：业务外包与业务延伸/投资设备与人力成本比较/工艺改进/吸纳员工资金第二部分薪酬设计（一）薪酬设计的总体逻辑1、薪酬设计模式全过程解析2、薪酬设计三大基础工作3、薪酬设计与人力资源其他模块接口（二）薪酬设计的三大价值1、个人价值、岗位价值、贡献价值2、三大价值的关系3、价值分配与薪酬设计4、三大价值导向运用练习（三）薪酬设计的三大技术要素三大设计技术之――薪酬结构设计1、薪酬结构及其比例2、不同企业薪酬结构及其比例特点3、不同岗位薪酬结构及其比例特点案例1:XX公司员工绩效薪资权重浮动比例案例2:XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数4、总结:什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？三大设计技术之――薪酬等级设计1、第一步:确定职等2、第二步:划分薪等3、第三步:确定各薪等的中心值—薪酬水平策略4、第四步:确定各薪等的上下限额5、第五步:确定同一薪等的级数6、第六步:确定级差比例与级差差额7、第七步:形成职等薪级表8、演练:岗位价值评估、薪酬等级设计9、研讨:薪酬设计如何体现公平性和激励性三大设计技术之――薪酬调整设计1、第一步:确定晋升降级渠道2、第二步:确定晋升降级标准－1确定晋升降级标准－23、第三步:薪酬调整权限4、范例（四）薪酬支付与管理1、绩效考评与薪资支付2、奖金式支付3、新进人员定薪技巧案例分享3:杨小姐的要求大大超过公司规定怎么办4、人事异动与薪资调整案例分享4:升职与调薪案例分享5:降职与调薪5、年度薪资调整技术案例分享6:人事费用率的调整案例分享7:绝对金额的调整6、通货膨胀与薪资调整案例分享8:刘备、张飞与马超7、减薪的技巧案例分享9:美国钢铁公司的减薪艺术8、如何处理员工要求加薪案例分享10:后入职的工资比我的高案例分享11:我的工资比同学的低9、薪酬方案的推行和平稳过渡（四）绩效型薪酬设计1、确定部门绩效与企业绩效的关系2、研发部、生产部、营销部、管理部的绩效与企业绩效的关系3、研发部门人员的绩效型薪酬设计4、生产部门人员的绩效型薪酬设计5、销售部门人员的绩效型薪酬设计6、管理部门人员的绩效型薪酬设计（五）年薪制薪酬设计（六）其它薪酬设计模式解析:股票期权、跟投机制、合伙人机制