“未来有你”从专业到管理

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课程目标

课程大纲

课程大纲《“未来有你”从专业到管理》课程大纲【授课形式】启发式、互动式教学包括小组讨论、学员发言、角色扮演、案例研讨、实作练习等，重在通过训练提高实际应用效果【培训时间】2天/14课时【课程大纲】一、角色转变1、怎样正确认知自己的角色2、怎样恰当的影响他人3、怎样帮助下属认知自己的角色4、怎样向员工索取你的人格权力？5、怎样正确判断被领导者的准备度？6、怎样恰当的提供心理支持？7、怎样满足被领导者的需求？8、经理检查下属工作中的问题分析9、经理向下属布置任务时面临的挑战10、为什么表扬和认可不能解除这位员工的压力？二、员工状态评估技巧1、什么是工作准备度？2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？3、如何判断员工的能力；4、如何判断员工的意愿；5、能力和意愿之间是怎样相互影响的？6、当下属凡事请示你时，这里面的问题是什么？7、上司的工作准备度对下属的工作准备度的影响8、上司的工作准备度对下属执行力的影响案例讨论：当下属的执行力不强时，谁是关键？三、人际关系技巧—将下属转变为追随者1、领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；2、领导者需要有追随者3、怎样将技术型下属转变为追随者4、怎样理解技术型下属的心理需求5、怎样将马斯洛的需求层次论作为管理工具使用6、追随者的显性需求与隐性需求 7、怎样长期稳定领导者与追随者的关系 8、三种促进长期人际关系成功的技巧案例讨论：为什么不要“下属”要“追随者”？四、正确运用领导风格1、不论针对何时何地何人，主管总是使用同一种领导方式对不对？2、管理者必须“随需而变”—视员工的情况而变；3、管理者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为。4、主管们与下属，谁应当适应谁？5、什么是领导风格？6、四种不同的领导风格及其特点五、授权技巧1、主管不愿授权的原因。2、能否正确分配任务？3、能否根据员工的能力和意愿水平授予员工权力？4、什么是转移“工作责任的归属权”5、你能否转移“工作责任的归属权”？6、主管是否应将自己定位于替下属“解决问题”？7、主管越级管理的危害是什么？应对策略有哪些？8、怎样避免逆向授权？9、授权的步骤。六、做一个聆听者1、主管沟通的难题2、主管的沟通能力3、四种沟通模型4、有效沟通原则5、技术主管的沟通修炼之一：先诊断，后开方6、技术主管的沟通修炼之二：同理心沟通7、技术主管的沟通修炼之三：知彼解己