领导观的七大转变领导力的提升和企业战略拐点的管理

讲师资历

课程目标

课程大纲

一、英雄主义领导向平民化领导的转变•       1、英雄主义的领导•       2、英雄主义的隐退•       3、平民领导的趋势　　　⊙ 从集体领导到分散领导　　　⊙ 从有界领导到无界领导　　　⊙ 从男性领导到女性领导六、显性领导向隐性领导转变☆ 老子把领导分为四种境界：•          --- 侮之恨之；•          --- 惧之敬之；•          --- 亲之誉之；•          --- 不知有之。☆ 隐性领导的特点☆ 隐性领导的艺术•          --- 隐性领导重在“共同”。•          --- 隐性领导重在“认同”。•          --- 隐性领导重在“艺术”。•          --- 隐性领导重在“情境”。七、科学领导到艺术领导的转变☆ 从经验领导到科学领导•          --- 经验领导需要权术•          --- 科学领导需要技术•          --- 现代领导需要艺术☆ 从科学领导到艺术领导⊙ 领导艺术的特征•          --- 个性化•          --- 权变性•          --- 创造性•        　--- 融合性⊙ 领导者的象征艺术“领”与“导”的区别•       “领”是带领、率领、引领之意。•       “导”是引导、教导、疏导、辅导之意。•       重点提示：•       - 做你说要做的事情，并给下属做出好榜样。•       -不做你说不要做的事情，并且坚决不做。 领导力提升与企业战略拐点管理第一节   拐点的概念•       一、何谓拐点•       拐点是指企业转折或行业转折。•       新技术的出现、竞争对手变化、供需关系改变乃至政治环境变化，都能成为企业外部环境的战略拐点，或者机会，或者威胁。•       业务规模增长、业务成长性变化成为企业内部环境的战略拐点。拐点可能是机会，也可能是陷阱。二、中国企业普遍面临的拐点•       --- 由“中国制造”到“中国创造”；•       --- 创业经济到规模经济；•       --- 由财富使命到组织传承；•       --- 由中国到世界三、管理拐点的意义•       企业面临拐点，要有非常之人（更多时候是团队），行非常之事（战略调整），立非常之功（局面为之一新）。                                                                    •                                     --- 柳传志三、管理拐点的意义1、认识拐点要眼光      看穿、看透、看破2、把控拐点要能力      机会对于有能力的企业是长久的，对于缺乏能力的企业可能只有一次。3、利用拐点要行动      “弯道超车”就是拐点管理。第二节  企业的三个拐点一、战略拐点        忍、稳、等，   快、准、狠二、组织拐点       战略拐点对于一个企业是一个机会发现的问题，而组织拐点则是一个能力提升问题。       组织敏感度组织拐点出现的时机行业拐点将要出现的时候；公司业务出现拐点的时候；      --- 业务规模的变化      --- 公司业务形态多元化小企业靠商业技巧，大企业靠组织技术。第二节  企业的三个拐点（续）三、领导拐点（一）中国企业领导人面临的拐点•       1、由财富使命向组织使命的拐点•       2、 由功利思想向功德思想的拐点•       3、由创业家向企业家的拐点•       4、由自恋向打造团队的拐点5、由自我迷信向对团队相信的拐点阶段         组织特征                   能力    人           众星捧月                   个人能力从         一个好汉三个桩           伙伴能力众         众人拾柴火焰高           组织能力 6、由演员向导演，继而向制片人的拐点（二）企业领导人突破拐点之道•       2.1 如何突破组织拐点：不要把企业当作自己的孩子，要把企业视作一个组织，自己只是这个组织的一名成员，一名“过客”。不要把企业仅仅视作自己和一个团队的造富机器，而是把企业当作一个向社会提供价值的组织来进行衡量与改善。时刻记住创业家经营产品，企业家经营组织，从而超越功利。（二）企业领导人突破拐点之道（续）•       2.3 如何成为合格的导演•       1.必须明确自己是企业的一名成员，明确自己的角色任务。•       2.必须弱化自己在公司业务执行和事务执行层面的价值，强化自己在组织层面的价值。多做人，少办事。培养人以及把合适的人安排到合适的位置上。•       3.必须掌握控制过程的方法，但一定要减少对过程的参与，要能够忍住不伸手。•       4. 必须能够容忍和接受部下的能力失误。尤其是当这种失误是这个人成长必须付出代价的时候。•       5. 必须能够接受部下采用不同的方法去取得工作成果。尤其是这种方法与自己的经验与习惯完全不同的时候。               领导人的自我管理•       伟大不是管理别人，而是管理自己。•       正确价值观的建立•       管理好个人生活•       管理好子女•       管理好社会关系            10、20、60定律•       管理好业余生活•       管理好个人财富•       汤显祖“做人四香”•       不乱财，手香，•       不淫色，体香，•       不诳讼，口香，•       不妒害，心香。第三节  突破拐点的“三段式闭环模型”•       一、策略模型与能力模型1. 企业生命周期的封闭循环。创业期            成长期          成熟期2. 企业战略决策方面的业务三层次理论：成熟业务           新兴业务            未来业务“碗里饭”           “锅里饭”           “田里饭”3. 企业能力模型人             从               众二、 企业变革的三原则模型三、企业成长原则模型柳传志“管理三要素”：搭班子，定战略、带队伍。领导进步创业者         创业家         企业家企业成长原则及历程 四、 企业三能力模型•       1. 企业三能力模型•       2、实力VS 能力•       实力是一个更加显性、静态和偏小的概念，而能力则是一个更加隐性、动态和涵盖更广的概念。•       企业实力的构成因素：财务报表（销售收入、利润、资产规模、现金流等）、市场与行业地位，技术与销售网络等。•           能力包括实力，实力不等于能力。企业能力包括领导、组织、实力。领导改变组织，组织改变实力，实力改变能力。这是一个企业能力构成的闭环。在这个闭环的每一个环节中，我们都将面对拐点，都必须去有效突破，从而保证这个闭环不被阻隔，持续循环。•       3、 领导强干•       衡量一家成长型公司能力的时候，加入能力的总分值100分的话，领导能力占40分，如果将领导能力再变为100分的话，一把手要占到60分，其余40分则给他的助手。•       4、组织强大☆ 中国市场经济的三十年，第一个十年是机会制胜的十年；第二个十年是策略制胜的十年；第三个十年及未来是组织制胜。一条颠覆不破的真理是：没有组织能力永远不要追求规模。