培训时长 | 1 |
授课对象 | 企业董事长、总经理、财务、需要实施风险管理及内部控制的各层级管理者 |
授课方式 | 内训 |
课程背景: 企业在经营中不遇到风险几乎是不可能的。风险一般是指影响目标实现的不确定性。美国COSO组织为企业风险管理(ERM)下的定义是:“企业风险管理是一项流程,由公司董事会、管理层和其它员工实施,适用于策略制定和全公司范围,可识别对公司有影响的潜在事项,在风险承受能力以内管理风险,为实现公司目标提供合理保障。”继2002年COSO推出内部控制框架后,根据企业风险治理的发展和需求,在此基础上,又建立了企业风险管理模型和框架,并明确了内控作为风险管理的子系统,进一步说明了内部控制的实质是风险管
课程大纲
第一讲:风险的本质及层级
一、风险的理解
1. 为什么讲风险管理与内部控制
2. 过去20年,那些倒下的庞大而知名的企业
3. 企业内部控制规范出台的背景
二、风险的层级
1. 如何识别企业现存在的风险
2. 风险评估的主要方法
3. 重大风险
4. 风险的层级
案例:曾经的“标王”,最终为何倒了?
第二讲:风险管理的框架及技术
一、企业风险管理框架
1. 风险管理体系的整体框架
2. 风险管理框架之间关系
二、风险量化技术
1. 风险的频率评定标准
2. 风险的损失评定标准
三、风险管控策略
1. 控制措施
2. 风险承担
3. 风险规避
4. 风险转换
5. 风险控制
6. 风险偏好和风险承受度
课堂案例:以某企业为例,构建企业全面风险管理的关键成功要素
第三讲:内部控制监管逻辑
一、被监管背后的逻辑
1. 中国企业内部控制相关法规的发展历程
2. 五部委内控体系:整体框架
二、企业内部控制定义的理解
1. 内部控制的定义
2. 五部委内控体系:基本思路、原则和目标
3. 内控的作用:错弊三角理论
4. 内部控制有哪些局限性
5. 内部控制如何降低风险
案例分析:某公司北京北京买房记
案例分析:合规目标:“小会计”玩转2亿元
三、内部控制五要素
1. 控制环境
2. 风险评估
3. 控制活动
4. 信息与沟通
5. 监督
案例分析:2010年十大乌龙年报
四、风险与控制的对标分析
1. 固有风险-控制措施-剩余风险的思路
2. 组织目标:为什么控制
3. 风险:控制什么
4. 职能:谁来控制
第四讲:风险案例分析及有效控制
一、风险案例分析
1. 集团整体风险的分析
2. 集团风险坐标图
3. 战略风险案例分析-投融资管理
4. 战略风险案例分析-走出去与改制
5. 筹资控制风险案例-两份1500万元的贷款合同
6. 资产循环案例-多出来的存货
7. 无形资产循环案例-巴斯夫是谁?
8. 德国国家发展银行十分钟的悲剧
二、有效的控制活动的主要工具
三、内部控制手册的编写
1. 内部控制手册的结构
2. 内部控制手册编写重点与难点
3. 内部控制手册编写案例分享与讨论
第五讲:新管理模式下风控的挑战
一、基于团队信任的主要改革思路
1. 改革前组织架构及运营模式
2. 改革后组织架构及运营模式
3. 主要经验与做法
二、建立内部控制系统的七条建议
1. 信息沉淀
2. 业务直管
3. 奖惩机制、标准建立及强化
4. 人才库建立及对接体系
5. 配套公司股权形式合法化
6. 长期利益分割
7. 市场业务资源往平台及总部集中
课程总结与回顾
1. 课程主要内容总结与回顾
2. 答疑解惑