绩效管理与薪酬体系设计实务

讲师资历

课程目标

绩效与薪酬，想说爱你不容易！ 人力资源经理称绩效与薪酬为“心中永远的痛”！ 部门主管称绩效考核为“每季度或每月的填表”，薪酬是每季度/每月的分粥! 员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”，薪酬变成了兔子的尾巴长不了！ 很多HR说：绩效考核就是查漏补缺；绩效考核就是论资排队；薪酬就是“分粥”，就是论功行赏，更有人说绩效就是比效益，薪酬就是比贡献！ 你觉得到底绩效考核什么呢？薪酬分配目标又是什么？ 我们要说绩效考核是公司投资回报率最高的投资！薪酬激励是公司员工成长发展的源动力，因为你考核什么，将得到

课程大纲

第一讲：有的放矢-目标管理理念
案例导入：企业之树常青的源泉……
一、什么是战略目标？有的放矢的重要性!
1.目标要看得见
2.目标要摸得到
3.目标要想得到
二、战略目标设定？
1.经济利益
2.社会责任
3.员工收益
4.客户利益
5.四维结果的动态平衡理论
三、目标管理解析？
1.目标管理的实质
2.目标管理的意义
3.目标管理特点
四、设定目标的步骤及原则
1.注重系统方法
2.强调员工参与
3.强调团队合作
4.符合SMART原则
5.目标的七个步骤
五、目标设定是开始不是结束
第二讲：庖丁解牛--绩效概念与模型
从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别
一、绩效考核与绩效管理的概念解析？
1.绩效是什么
2.考核是什么
3.绩效考核误区
4.绩效管理与绩效考核区别
二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。
三、绩效考核与管理的困惑？
1.绩效管理系统设计的四大基本内容
2.绩效管理系统设计的三大方法
1）目标管理MBO
2）关键绩效指标KPI
3）平衡计分卡BSC
3.绩效管理系统设计的具体步骤
1）前期准备
2）指标体系设计
3）运作体系设计
4）结果反馈体系设计
5）制定绩效管理制度
4.绩效管理目标的设置方向？
5.企业的绩效目标在何方？
第三讲：高屋建瓴—企业绩效目标的分解
引入绩效考核的思考……
一、职责分清，以达共赢；
1.公司领导给支持和战略
2.直线经理的5个角色定位
3.人力资源部监督和指导作用
二、做正确的事—绩效管理目标体系建设
1.确定企业的目标远景；EVA/绩效棱镜理念
2.明确怎样达致目标的过程，战略地图：
3.自上而下的目标分解法
4.企业绩效管理系统图分析
5.层层分解及实施流程任务矩阵、
6.绩效数据的来源与收集要素图是发/鱼刺骨法、
三、正确的做事—绩效管理实施流程
1.基于经济增加值（EVA）的绩效指标
1）独特的财务类绩效评价指标
2）EVA的核心思想
3）EVA的激励制度
2.绩效棱镜
1）绩效棱镜的五个因素透视
2）绩效棱镜的原理
3）绩效棱镜的设计
3.关键绩效指标（KPI）体系的设计
战略地图：企业如何创造价值
案例：某企业根据战略地图提炼的企业KPI演练过程
任务分工矩阵：把企业目标分解到部门
案例：表格讲解
目标分解鱼骨图：把部门目标分解到个人
案例：运用骨鱼图法提炼部门KPI
关键绩效指标（KPI）的内容与分解
完整KPI的9大内容
时间维度的KPI分解
第四讲：循序渐进—绩效指标分解与实施流程
一、KPI指标分解设定方法
1.绩效量化的八因素
2.常用计算方式的种类
3.界定指标项目内涵
4.确定绩效项目目标
5.确定绩效项目权重配分
6.制定指标的评分规则
7.考核项目的三个维度定位数据来源
8.区分绩效考核周期
9.绩效考核指标设定实操演练。
二、量化与非量化指标设计技巧
1.岗位说明书
案例：某岗位工作说明书（岗位规格说明、员工规格说明）
2.工作态度指标的设计WAI
案例：工作态度考评的项目和重点
3.岗位胜任特征指标的设计PCI
建立胜任特征素质模型
4.否决指标设计NNI
99+1=0
5.五类绩效指标库（业绩指标+行为指标+品质指标）
三、平衡计分卡（BSC）的设计与应用
1.钻石级的KPI——平衡计分卡（BSC）
1）财务方面
2）客户方面
3）内部流程
4）学习与成长方面
2.作为绩效管理工具的平衡计分卡（BSC）
1）由上而下的绩效目标建立
2）绩效指标的特点和原则
3）绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束
4）关键成功因素与关键绩效指标
3.平衡计分卡（BSC）的应用
1）应用平衡计分卡（BSC）的前提
2）设计与应用平衡计分卡（BSC）的障碍
3）企业实施平衡计分卡（BSC）的步骤
4）利用平衡计分卡（BSC）设计企业绩效指标体系
5）平衡计分卡（BSC）数据处理
四、绩效管理运作体系设计
1.考评组织与分工
2.考评方式方法设计
3.绩效合同与绩效考评表格设计
1）基于PBC（个人事业承诺）的绩效管理
2）公司战略目标与我的PBC
3）PBC的构成与制定流程
4）标杆公司PBC考核模式介绍
——IBM的PBC：让业绩说话
——华为的PBC：PBC+KPA
4.考评程序
第五讲：正本清源-绩效管理问题探讨
常见绩效管理实施的问题分析和对策？
1.理解失误：能位错论，聚焦绩效
2.面面俱到：贪大求全，去伪存真
3.数据失真：弄虚作假，权责对应
4.马虎应付：全力应付，全力以赴
5.避重就轻：心存顾虑，连坐机制
6.未虑应用，流于形式，因地制宜
7.难于量化，行为难控，一地一策
8.常见的考评者问题
第六讲：治病救人——绩效总结面谈
一、企业“双规”之绩效面谈
1.核面谈目的
2.考核面谈十项原则
3.绩效考核面谈过程
4.绩效考核面谈注意问题
二、绩效管理之评估面谈
1.绩效评估的流程与重点
2.绩效评估中容易犯的错误
3.如何做好绩效评估体系
4.有效评估谈话的两大前提
5.面谈的准备内容
6.面谈进行的八大步骤
8阶段24项面谈方法技巧
案例：员工绩效面谈中的谈判
1）筹划-知己知彼百战不殆
案例：谈判案例分析
2）辩说-有声-无声的力量
3）信号-报价与还价技巧
4）建议-以和为贵,不失原则
5）包装-兵不厌诈,得道者胜
6）交换-权衡利弊,把握得失
7）成交-达成共识签订协议
8）通用技巧
7.绩效改进与解雇面谈技巧
8.绩效评估结果的应用
1）晋升
2）薪酬
3）培训
三、绩效管理之辅导技巧
1.员工低绩效的原因分析
2.辅导的两大前提
3.绩效辅导的四大基石
4.倾听的技术
5.提问的技巧
6.反馈的技术
7.辅导的GROW模型
8.对偏离目标的行为及时纠偏的其它技术
第七讲：一变应变——薪酬管理哲学
一、这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!
二、薪酬的基本定义和内容
1.考核与薪酬
2.薪酬本质
3.薪酬体系的主要内容
案例分析：薪酬调整案例分析
三、薪酬的重要地位
1.薪资因素对员工的影响
2.薪酬变化动态体系
3.薪酬管理的变化新趋势
四、战略性薪酬体系的定位设计思路
薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；
1.技能、能力付薪
2.为职位付薪
3.为市场付薪
4.为业绩付薪
第八讲：两个满意——薪酬管理博弈
一、薪酬管理博弈区间
1.老板的底线
2.员工的底线
二、薪酬博弈模型
三、岗位分析：薪酬设计的前提
1.岗位分析的基本理论
2.岗位分析的方法和步骤
3.岗位说明书应用和价值
四、岗位评价：薪酬设计的根基
1.岗位评估的概念与作用
2.岗位评估的实用方法
3.岗位评估的准备阶段
4.岗位价值评估流程
案例：某公司职位评估分析体系及薪酬体系
讨论：工作岗位要素评价法与海氏三要素职位评估法对比分析
5.岗位评估的实施及结果处理阶段
五、薪酬水平调查：薪酬对外公平的保障
1.职位分析
2.薪酬市场调查程序
3.薪酬水平调查分析
4.薪酬调查数据处理
六、岗位价值评估与薪酬调查结果应用
1.进行岗位价值评估的操作程序
2.岗位薪酬等级区间的确定
七、工资协商中的集体谈判
第九讲：三大方向——薪酬设计技术
一、薪酬设计技术
1.个人价值（人力资本）
2.岗位价值（岗位职责）
3.贡献价值（绩效管理）
4.三大价值的关系
5.价值分配与薪酬设计
二、人力成本分析
1.人力资源效率与价值
2.人力成本的内涵与比例
3.人力成本分析方法
4.薪酬总额的预算分析
三、薪酬水平调查
1.职位分析
2.薪酬市场调查程序
3.薪酬水平调查分析
4.薪酬调查数据处理
四、岗位价值评估
1.岗位价值评估流程
案例：某公司职位评估分析
2.工作岗位评价标准
3.海氏三要素职位评估法
五、薪酬设计技术
1.薪酬结构设计及其比例
2.工资结构类型
3.薪酬等级设计
4.工资等级设计步骤
5.薪酬调整设计
6.薪酬体系的实施建议
第十讲：四个原则——薪酬设计的基石
一、薪酬设计原则
1.对内公平_岗位评价
2.对外公平_薪酬调查
3.对员工激励_薪资结构
4.对成本节约_成本分析
二、薪酬功能的认知
1.工资解析-保障吃得饱
2.奖金解析-保障干得好
3.股票分红-保障干的久
4.福利解析-保障干的稳
三、激励原则
1.物质和精神激励
2.及时性原则
3.同一性原则
4.预告性原则
5.开发性原则
四、吸引力法则
1.动之以情
2.晓之以理
3.激之以义
4.诱之以利
五、影响力塑造
1.耳濡目染
2.心领神会
3.身体力行
4.言传身教
六、“四心”激励模型
1.崇敬之心
2.感动之心
3.积极之心
4.升华之心
案例：员工的六感激励是什么？