《从市场需求到产品规划》

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程大纲1. 开场及产品管理概念与框架建立产品包的概念，理解产品全生命周期的管理就是产品包的管理；了解产品管理的最佳实践PACE与IPD；了解产品管理的整体组织模式；理解产品管理的关键内容：1234567；演练：组建学习小组，破冰；演练：某企业产品创新真实写照，讨论企业产品管理各阶段存在的问题；业界公司在产品管理方面存在的主要问题理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场策划培训澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系学员讨论：什么是成功的产品？应具备哪些特征？国内外一流研发企业的产品管理现状七个概念只有一个能转化为市场成功的产品导致产品失败的问题所发生的百分比IBM实施“拥抱客户”的产品管理策略后的效果华为推崇的“技术商人”的产品管理方法后的效果美国企业研发绩效指数的变化及预测当今优秀产品管理方法PACE与IPD起源PACE与IPD的核心思想PACE与IPD实施给企业带来的好处产品全生命周期管理的体系框架：四大流程产品定义流程——市场管理与产品规划产品开发流程——产品开发流程技术开发流程——产品平台与技术开发需求管理流程——端到端的市场与产品需求管理产品全生命周期管理的组织框架：四大组织，三层结构决策层：业务决策团队规划层：产品规划团队实施层：产品开发团队实施层：技术开发团队产品线与资源线并重，横向与纵向协同产品管理的1个核心产品管理的2个关键产品管理的3种模式产品管理的4个流程产品管理的5个阶段产品管理的6类活动产品管理和项目管理的区别与联系案例分析：某产品型企业产品管理现状目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。本课程推荐读物1.2 系统化结构化的产品规划六步法1.2.1 第一步：理解市场掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法；掌握如何进行产品线的业务设计（产品线战略）；演练：以企业自身产品为例，绘制市场地图，讲师点评。理解市场的概述：目的、主要活动、输出产品线使命、愿景和目标（举例）市场评估定义核心战略愿景（举例）市场评估的内容及输出环境分析、竞争分析、公司自身分析、市场分析识别优势与劣势、机会与威胁——SWOT分析绘制市场地图（举例）确定业务设计业务设计四问（举例）确定卖什么给谁？赚钱方式是什么？为什么买我们的产品？我们提供什么和做些什么？专题：22种利润模型（每种利润模型距离，讨论自身企业产品线的利润模型）专题：10种战略控制点制定市场评估报告（举例）学员演练：制定选定业务的市场地图及业务设计1.2.2 第二步：市场细分体会市场细分的意义；掌握市场细分的方法和需要注意事项；演练：以企业自身产品为例，练习市场细分方法，讲师点评。市场细分的概述：目的、主要活动、输出企业为谁开发产品？市场细分 Vs. 细分市场行业不同发展阶段对市场细分的要求不同为什么要进行市场细分市场细分八法不同市场细分方法的利弊三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征市场细分七步法举例：某产品进行市场细分的过程市场细分中要注意的问题细分市场概要介绍的内容举例：A公司某产品线细分市场简介学员演练：对选定产品线进行市场细分1.2.3 第三步：组合分析掌握选择细分市场的分析方法掌握细分市场选择的要素演练：以企业自身产品为例，选择目标细分市场，讲师点评。组合分析的概述：目的，主要活动，输出战略地位分析的工具：SPANSPAN分析中四种类别的细分市场如何评估市场吸引力如何评估竞争地位SPAN应用举例财务分析工具：FANFAN应用举例SPAN与FAN组合应用举例对细分市场进行SWOT分析对细分市场进行深入的$APPEALS分析学员演练：对初步选定的细分市场进行组合分析1.2.4 第四步：制定细分市场业务计划了解业务计划书的关键内容；掌握细分市场行动策略；演练：以企业自身产品为例，制定细分市场行动策略，讲师点评。制订业务战略概述：目的，主要活动，输出针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架细分市场业务计划制定过程概览确定细分市场目标及关键行动制定细分市场的业务战略及计划抢、护、扩、攻、退细分市场行动计划（举例）学员演练：制定选定细分市场的业务战略及计划1.2.5 第五步：制定产品线业务计划掌握将细分市场业务计划整合为产品线业务计划的方法；掌握如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划；了解产品线业务计划书的关键内容；了解项目任务书的关键内容。整合产品线业务计划：目的，主要活动，输出建立细分市场、产品包与产品线对应关系为什么要采用组合路标管理组合决策标准（PDC）组合决策标准六步法（举例）整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单整合产品线业务计划Buy、Hold、Watch、Sell产品线业务计划书的主要内容使命、愿景与目标绩效与机会差距业务评估与业务设计财务评估风险分析运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）举例：某公司某产品线路标规划制定产品线路标规划产品分类、项目分类路标图（ROAD MAP）项目清单：产品、技术、预研等产品生命周期规划学员演练：制定某产品线路标规划第六步：管理业务计划并评估表现1.2.6 第五步：管理业务计划并评估表现掌握管理业务计划实施的进程，通过定期评估和阶段分析，确保业务计划被持续优化或业务计划被恰当执行。了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。根据产品规划，“抛出”项目组建产品开发团队形成产品包业务计划书细分市场与目标客户竞争对手及状况竞争性产品优劣势比较投资回报风险分析开发计划资源保证形成项目任务书产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）产品包市场/客户需求规格书开发团队及其授权注意市场需求可能发生的变化项目立项开发过程阶段控制产品开发过程中的汇报模式处理跨产品（包）的冲突处理跨产品线的冲突绩效评价根据产品线业务策略，制定合适的KPI产品管理责任人（产品经理）的考核产品开发团队责任人（项目经理）的考核产品规划行动：一场运动+定期优化1.3 市场需求收集，为产品规划提供准确输入1.3.1 市场需求收集，及时捕获第一手市场信息掌握需求访谈的客户识别方法、客户关注点分析方法掌握业界常用的需求收集的12 种方法和具体注意的问题掌握需求收集的问题设计方法和技巧掌握单项需求收集框架要素和注意事项运用“市场地图法”回答三个问题：识别客户：谁是我们的客户我们开发的是什么：产品 Vs. 产品包客户为什么购买我们的产品客户分析干系人分析决策影响分析关注点分析学员演练：需求收集方法和渠道需求收集渠道：外部渠道与内部渠道客户需求收集的12种方法（“捡金子模型”）需求收集的准备工作需求收集框架设计论点－假设－问题需求收集方法选择客户甄别需求收集问题设计客户购买标准$APPEALS需求访谈问题梳理需求收集考虑的问题类型和方面需求收集10问需求收集调查问卷设计演练与问题讨论制定实施计划需求收集需要注意的问题听的技巧真正理解客户的意图案例分享：听筒10 米长的电话机探究原因而非简单问题聚焦期望询问而非推销需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求案例分享：某公司单项需求描述要素讲解演练与问题讨论如何构造例行化的需求收集机制？讨论：需求分析和管理的现状问题？如何提高需求收集的积极性、主动性？研发与市场如何有效衔接？如何提高市场需求分析的充分性、有效性，避免被动响应客户？组织：组建跨部门需求收集分析小组；流程：建立端到端需求管理流程控制神经末梢（出差、展览、招标等）；管理：建立绩效管理的指标收集和考评机制；并与员工任职资格结合。案例分享：某公司市场需求管理制度讲解1.3.2 市场需求分析，精准理解市场与客户期望理解需求分析的要素、质量标准；掌握常用的需求解释的原则和方法；掌握需求分类的方法，需要从哪些纬度进行分类；掌握客户需求八个基本要素的内涵和具体运用的方法；掌握需求优先级评估机制和划分方法；演练：以企业自身产品为例，全方位分析需求。需求整理和分析流程介绍需求解释解释需求的五个原则客户陈述和需求描述案例分享：具体产品客户陈述到需求描述案例分享需求初步过滤需求专题研讨会（Workshop）需求分类（需求群的划分）需求群划分的基本原则需求分类方法（KJ亲和图法）$APPEALS八要素如何保证需求的一致性需求排序（设置权重，确定需求优先等级）KANO需求类型基本需求（强制性需求）、最好满足的需求、兴奋需求如何正确区分以上３类需求？（正反求证法）单项需求优先等级划分法（BSA 法）准确理解需求，建立关键需求到产品卖点的关系：FFAB法产品的特点、功能——》优点——》客户价值1.3.3 市场需求传递，为产品规划提供准确输入基于需求分析的结果，正确传递需求到产品规划、产品开发中。市场需求分配需求分配的主要目标需求分配的主要活动需求分配的机制市场需求数据库结构市场需求数据库的管理市场需求传递到产品规划中市场需求传递到项目任务书中市场需求传递到产品开发需求分析阶段市场需求传递到产品开发实现阶段需求传递依据需求传递注意事项1.3.4 市场需求收集与分析的两大系统化工具重点介绍两种方法，实现将市场需求收集、分析、传递、形成产品规划进行融合；演练：以企业自身产品为例，识别进行$APPEALS演练。$APPEALS八要素法站在客户角度思考问题，判断客户购买要素八要素细分为子要素，根据子要素设计调查问卷或访谈问题$APPEALS访谈会议和客户评分整理客户反馈结果，分配客户反馈进入研发、安装、售后、品质、市场、销售等领域识别客户关注的差距：与客户满意之间的绝对差距、与竞争对手的相对差距VOC（Voice of customer客户之声）九步法1.4 产品全生命周期管理组织保障为什么产品全生命周期管理需要团队运作产品管理的组织模式：四个团队、三层结构分层分级、全员参与、目标导向、团队合作决策者日常管理者产品经理项目经理执行者领域专家监控者产品规划团队的目标与责任（清单）产品开发团队的目标与责任（清单）产品生命周期管理团队的目标与责任（清单）四个团队与企业组织结构的关系（举例）组织结构对产品管理团队运作有效性的影响产品经理定位、职责与素质要求产品经理和项目经理的区别产品经理的定位及工作职责产品经理的1个定位产品经理的2个跨越产品经理的3种类型产品经理的4个阶段产品经理的5项素质产品经理的6种职责产品经理的7项原则学员讨论：如何理解产品经理应该是一个“总经理”实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册