| 培训时长 | 0 |
| 授课对象 | 中高层管理者 |
| 授课方式 | 内训 |
针对痛点： 思想落后，不知道需要把员工培养成怎样的人才 不知道采取何种方法、工具培育员工 不知道如何发展人才 培训后收获： 感受：时代在变，管理思想必须随之改变 掌握：适合自己企业的培养员工的方法 掌握：发展人才的方法
课程时间： v 6小时/天×2天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 课堂布置 v 学员分组。 v 课桌布置：岛型 v 椅子布置：雁阵/鱼刺式 教学材料、设备 v 老师：白板一块。红、蓝/黑白板笔各一只 v 学员：每组二张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸； 课程大纲： v 分享与分析 u 请您谈谈您所认识到的当下的社会 u 请您谈谈您所认为的社会发展趋势 u 您认为员工与公司是怎样的关系？为什么 u 您认为个人素养中哪些因素比较关键、重要 u 公司发展与员工职业规划的关系是怎样的 v 员工素养的现实差距及其原因 u 原生家庭的影响 u 教育经历的影响 u 家庭生存代偿的影响 u 生育政策的影响 u 物质资源的影响 u 区域经济政策的影响 u 智能化生产的影响 u 柔性生产—敏捷制造的影响 u 移动媒体的影响 u 零工经济的影响 u 网络经济的影响 u 共享经济的影响 u 产业转型的影响 u 创新经济的影响 u 人际交往的影响 v 新的用工思想 u 案例介绍 l 稻盛和夫的阿米巴管理 l 海尔的“人单合一” l 实习生的使用 l 共用的工程师 l 谷歌的用工管理 l 高铁的劳动派遣用工 l HR外包 l 每天5%员工缺岗的护理部 u 人力资本管理思想：合作、共赢、分利 u 平台意识 u 自组织、自管理 u GE的“失控型”组织 u 正向激励为主 u 充分的尊重 u 有兴趣的工作 u 给予更多的引导、教练、机会 v 任职素养的六大类别 u 成就与行动类 l 设定目标 l 达成目标的行为 u 个人效能类 l 自我控制 l 自信 l 应变 l 组织承诺 u 帮助与服务类 l 人际理解 l 客户服务导向 u 冲击与影响类 l 冲击与影响 l 组织认知 l 关系建立 u 管理类 l 培养他人 l 指导他人 l 团队合作 u 认知类 l 分析式思考 l 概念式思考 l 专业知识 v 任职素养模型的五个层次 u 学习 u 应用 u 拓展 u 指导 u 领导创新 v 任职资格要素的确定 u 任职资格要素确定的原则 u 任职资格要素的描述 u 任职资格要素的确定的方法 v 员工综合素养的内容要素 u 人生价值观 u 职业价值观 u 集体主义/个人主义价值观 u 心理类型 u 归因方式 u 交易方式 u PDP天赋特质 u 大五个性因素 u 求职动机 u 心态 u APM模型 l 工作动力 l 基础工作能力 l 工作个性 l 领导人格 l 管理潜能 l 认知能力 l 工作行为 u 心理健康 u 意愿 u 技能 u 知识 u 智商 u 资历或经验 u 专业影响力 u 专业资格 u 学历 u 观察、分析与解决的模式、习惯 u 团队合作能力 u 人际影响力 u 领导风格 u 管理风格 u 思维方式 u 企业文化适应性 u 团队角色认知 u 兴趣与爱好 u 人生与职业特长 u 自我管理 l 目标管理 l 职业规划辅导 l 形象管理 l 时间管理 l 计划管理 l 持续学习 l 健康管理 l 情绪与压力管理 l 角色管理 l 习惯管理 u 其它诸商 u 职业规划 u 思维方式 l 具象思维 l 抽象思维 l 发散思维 l 聚敛思维 l 想象思维 l 联想思维 l 聚焦思维 l 数理思维 l 协变思维 l 前瞻能力测评 l 批判性思维测评 l 系统思维测评 u 心像 u 心理巡航 u 非注意忽视 u 关注点 u 观察与洞察 u 团队合作能力 u 组织公民行为 u 工作态度 u 心理健康 u 职业危险 v 人的成长规律 u 头羊效应 u 自我羊群效应 u 标杆效应 u 预期决定评价 v 员工对于组织不适应状态的原因 v 员工成长缓慢的原因 v 培育人才的思想 u 用人所长 u 心态比能力重要 u 团队比个人重要 u 既要负责也要担当 u 重视搭配 u 激励在先 u 持续激发动力 u 走动管理 u 拉动管理 v 人才培养与发展的工具与使用方法 u 人才的层次 u 人才培养方向与人才职业规划 l MBTI量表与人才发展建议 l 人才职业规划的制订与调整 l 综合型人才与专业型人才 l 可迁移技能的养成 l 心流的追求与实现 u 工作设计 l 工作扩大化 l 工作丰富化 l 工作专业化 l 工作柔性化 u 配置、角色、职责与授权 l 团队配置的方法 l 团队的角色分配 l 认知角色的方法 s 贝尔宾团队角色认知法 s 职场人际角色认知法 s 专业影响力认知法 s 情景演练角色认知法 s 职务说明书角色履职法 s 工作分配角色确定法 s 会议协商角色确定法 s 能力自赋角色担当法 s 超义务角色自我担当法 s 沟通角色 l 岗位职责与任务职责 l 职务轮换 l 副职的设置 l 非常设组织角色 l 临时提升 l 授权的类型 l 授权的方法 u 替补训练 u 敏感性训练 （含演练） u 案例评点法 （含演练） u 理论培训 u 阅读训练 (含演练) u 角色扮演 （含演练） u 文件筐（含演练） u 无领导小组讨论（含演练） u 不可能完成的任务（含案例与研讨） u 试错机制（研讨） u 非正式组织角色 u 人才配置艺术（含分享与分析） u 监督与指导 l 监督的方法 l 指导的要则 u 人才培养、发展之培训、学习 l 培训的目的 l 培训的内容 l 自主学习能力的培养 l 成长地图与学习地图 l 知识、技能的职场转化引导机制 v 信任是有效领导、教练的基石 u 信任存在的前提 u 信任的七个方面 v 有效提问：构建强大的教练式问题 u 提出有效的教练式问题 u 让自己充满好奇心 u 问题越简短越有力 u 开放式问题，促进对话深入 u 正向式问题，避免评判和建议 u 审视式问题，激发被教练者思考 u 将来式问题，让被教练者聚焦未来 v 反馈建议：引导行为改变 u 提供有效的反馈和建议 u 竭尽所能地提供积极反馈 u 建设性反馈VS建设性批判 u 选择合适的反馈时机 u 反馈要简洁且具体 u 专注于员工的行为进行反馈 u 给出反馈后，允许员工处理你的反馈 u 弱化建议，引导员工自己找到解决方案 u 反馈是双向的，对员工的反馈做出回应 v 行为的产生与持续 u 行为的类型及产生原因：意识型 l 无意识行为 l 潜意识行为 l 有意识行为 自主性行为 被动性行为 u 行为的类型及产生原因：知行型 l 知行合一型 l 知行二元型 u 行为的类型及产生原因：社会型 l 独自型 l 群组型 l 社会型 u 心智模式 u 行为模式的养成 u 行为的持续一贯性 u 行为的中止 u 行为的拐点 v 导师教授、辅导的常规内容 v 技能之外的重要关注内容 v 如何宣导新流程 v 如何宣导新制度 v 如何辅导新知识、新技能 v 导师如何面对徒弟/学员的不理解 v 导师如何面对徒弟/学员的不熟练 v 员工情绪波动识别技术 v 如何打破“可突破性受阻” v 如何避免“轭狗效应”，建立正确的因果地图 v 如何增进感情 v 如何解决心态问题 v 解决常见问题的话术 v 职业高原员工的管理 u 职业高原含义 l 晋升的可能性小（垂直流动停滞） l 水平流动停滞（横向流动停滞） l 责任的固化 u 职业高原二类型分类 l 组织职业高原：组织内缺少员工发展需要的机会 l 个人职业高原：员工缺少进一步晋升所需要的能力和动机 u 职业高原四类型分类 l 结构高原：因为组织结构的不合理而使员工职业发展受到限制，不受员工个人控制 l 内容高原：员工掌握了与其工作相关的所有技能和信息后，而缺乏进一步发展知识与技能的挑战时，所出现的一种个体职业发展上的停滞状态；工作缺乏挑战感 l 个人选择：缺乏个人追求，显示一种“求稳”的心态与个体职业的“静止” l 工作技能：工作技能不符合组织发展要求，从组织“需要”的视野中消失 u 职业高原成因六因素 l 员工本人能力与技术 l 员工个人的需要和价值观 l 感受的压力 l 内部动力 l 外部激励 l 组织发展 u 影响工作满意度的因素 l 疲劳 l 工作单调 l 工作条件 l 领导方式 l 工作内容 l 社会及技术环境 l 自我实现因素 l 被人承认 l 上司 l 人际关系 l 工作挑战性 l 晋升 l 责任 l 工资 l 工作伙伴 u 职业高原应对策略 l 个体应对 s 静心法：接受现状，克制消极情绪。寻求他人或社会支持、不看重晋升、责备组织或上级、心理退行、疏离感、敌意。 s 跳房子法：在原有职位不变情况下，努力向其他方面发展，以求得在其他方面较好发展 s 跳槽法：离开现有组织在其他组织找到职位。通过变换环境解决 s 创业法：通过尝试、创新等途径开发他们现有工作，成功地与决策者进行互动，而不是被动地接受。此法最有效 s 问题应对法：直接解决由职业高原所带来的压力。具体包括横向转移、接受新的工作认命、充当年轻雇员导师、变成职能或技术专家、加入工作项目或团队、从工作任务中而不是从个人晋升中获得奖励。 l 组织干预 s 工作再设计 s 项目团队 s 轮岗 s 横向转移 s 带薪休假 s 职业生涯咨询 s 压力管理训练 s 放松技巧训练 s 健康管理指导
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