领袖之路—辅佐力 版权课程

讲师资历

课程目标

课程大纲

                              领袖之路—辅佐力  版权课程                                                             一．课程背景您的组织是否存在以下问题:1.      为什么组织制定一个很好的战略目标，最终实现却常常低于预期？2.      为什么许多组织外表风光、机会众多，内部却矛盾重重、危机四伏？3.      为什么团队成员的综合素质不错，但团队整体实力不强？4.      为什么很多管理者天赋异禀，却不能让组织真正和谐高效？5.      为什么有些人能获得上司的信任，有些人却被边缘化？6.      为什么有人能超越平凡屡获升迁，而有人却永远只是个平凡职员？管理大师德鲁克曾经说过：经理人的绩效最依赖的是其上司。为此每一个人想要在工作场所获得成功，重要举措之一就是要学会正确地和上司合作、相处以及产生信任——有效地辅佐好自己的上司。 根据辅佐力学院对众多组织的调查，遗憾的是超过80%以上的管理者没有接受过专业、系统的辅佐力训练。至于如何有效辅佐上司，很多人仅是“模仿”曾经的上司做法或总结自己的点滴感悟；也有很多人片面的认为做好尊重、请示、汇报即可……针对上述现象，本课程围绕“道、法、术、器”四个层面，为学员总结了行之有效的辅佐力六大行为准则，通过系统训练，快速革新辅佐力的系统思维与能力，进而提升组织绩效、达成战略目标。二．运营模式一课四训、保证效果1.    预训课前阅读：课程开始前，会给到学员相关阅读材料，统一培训认知，助推培训效果。培训调研：学员训前进行课前测评，提供自身的案例，让讲师在讲授时能直指核心。2.    正训课程分组：课程中以分组的形式进行，加强团队的概念，相互影响调整学习的心态。积分管理：设置积分制，以鼓励的方式营造学习氛围，激发学员的积极性与创造力。体验学习：课程中设置了大量的辅佐案例及高频场景，让学员互动参与，体验掌握。3．自训自我实践：学员训后定期对课程内容复盘、刻意运用课程工具，巩固培训长期效果。书籍阅读：学员定期阅读讲师推荐的辅佐力相关书籍，以拓展对辅佐力认知的宽度。4．督训上司参与：培训课后学员上司参与进来，上下联动跟进学员落实，反馈学员的蜕变。组织影响：在组织层面设立管控机制，推进落实，让组织形成长期正确的辅佐文化。 三．课程收益1．对组织：组织效率提升：积极的辅佐上司形成了共同的思维，专业化的辅佐提高组织的效率。组织文化改善：辅佐力的践行，促使员工心往一处想，劲往一处使，改善组织文化。组织能力提升：员工掌握了辅佐技能，达成了辅佐共识，进而带来组织能力的提升。2．对团队：上下信任增加：理解上司行为，及时的调整自我，达成团队绩效，增加彼此的信任。促进结果共担：有效辅佐能让团队关注正确的方向和目标，上下一心共同承担结果。快速蜕变成长：辅佐理念统一、高效合作，团队共同面对问题、解决问题带来快速成长。3．对个人：强化辅佐意识：辅佐课程的训练、书籍阅读及组织层面的影响，有力强化辅佐意识。厘清辅佐思路：让学员了解辅佐力“是什么、为什么、怎么做”，构建辅佐思维体系。提升辅佐技能：让学员在短时间内找出自身问题的关键点，强化训练与实践，形成技能。四．参训对象主管级以管理干部、人事/培训负责人、追求卓越人士等五．课程时间2天 ；共12小时六．培训方式理论讲解，工具应用，案例解析，体验游戏，视频研讨、综合训练，互动讨论，行动学习七．证书颁发《领袖之路—辅佐力》结业证书八．    课程大纲第一章：辅佐力—开篇通过辅佐力的导入篇，让学员与课程建立链接，明确自己与辅佐力、上司之间的关系，以及辅佐力的道法术器包含的四大层面。n  从组织看辅佐力n  最佳辅佐案例分享n  辅佐行为的永恒性n  辅佐力之道法术器第二章：辅佐力—道篇通过辅佐力“道”的诠释，传递辅佐的理念，帮助学员掌握辅佐的规律、明确自己为什么要学习辅佐力以及未来要达成的目标。n  辅佐力缘起n  辅佐力定义n  辅佐力不等式n  辅佐力潜在思维n  东西方文化差异n  辅佐力心力图n  辅佐力养成过程第三章：辅佐力—法篇【辅佐力六大行为准则】通过辅佐力“法”的导入，讲述辅佐力的六大行为，让学员确立自己的辅佐行为准则，准则作为辅佐行为的指南针，为学员指明行动的方向。行为准则F1：识别环境n  案例分析：CEO怒怼HRDn  识别环境的三个维度过去-现在-将来n  识别环境的三个层面组织层面：组织层面五星模型评估领导层面：认知领导：MIPS模型自我层面：检测-反问-控制-改变行为准则F2：建立信任n  团队研讨：上司不信任的结果？n  信任经济学n  古今场景信任感体现n  团队共创：如何与上司建立信任？n  建立信任三度三忌原则三度：能见度/吻合度/忠诚度三忌：漠视礼仪/损害上司/与上争功行为准则F3：客户思维n  团队研讨：我们与上司的关系？n  下属与上司的关系n  客户思维的黄金三问n  案例分析：买大闸的故事n  客户思维的三个维度与三个等级n  案例分析：新来的项目经理n  客户需求识别点n  客户服务的三个等级n  客户满意的衡量纬度行为准则F4：参谋献策n  案例分析：苦恼的王林？n  名人看参谋献策n  参谋献策的内涵n  参谋献策的价值n  案例分析：陈主任的新情况n  参谋献策六要素n  参谋献策四步骤n  参谋献策的精进行为准则F5：主动补位n  案例分析:第六把剪刀n  主动补位的由来n  主动补位的智慧n  补位迷思n  不到位情形n  补位的三条路径帮上级摆脱困境帮上级解围帮上级补台n  补位的三大建议树立补位意识洞察补位时机巧妙开展补位行为准则F6：自我革新n  视频研讨：脱离舒适区n  自我革新必然n  自我革新障碍n  自我革新两类思维n  辅佐力与约哈里窗理论n  自我革新之日常践行第四章：辅佐力—术篇【辅佐力高频场景实际运用】通过辅佐力“法”的讲解，在六项行为准则的指引下，结合不同的高频辅佐场景，实战学习强化训练，充分掌握辅佐力的技巧，解决不同情境的辅佐问题。n  场景一：没有请示的吴主管请示工作的关键点n  场景二：没有汇报的肖主任汇报工作的关键点n  场景三：接受命令的士主管接受命令的关键点n  场景四：拒绝上司的请求的智经理拒绝上司请求的关键点n  场景五：没有及时反馈的成主管及时反馈工作的关键点n  场景六：被上司批评的季主管接受上司批评的关键点第五章：辅佐力—器篇【辅佐力核心工具】辅佐力的“器”篇为学员罗列了实用的工具与方法，加上课程以上部分的理念观念、行为准则、高频场景，道法术器四个层面，融为一体，增进绩效。n  工具一：领袖之路—辅佐力课程测评表n  工具二：组织层面评估表n  工具三：部门横向需求评估表n  工具四：组织战略分解表n  工具五：客户思维—评鉴表n  工具六：训后自我成长行动计划表 训后行动：学后训后行动计划及效果落地要求