战略性绩效管理

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程大纲：一、绩效管理的现实困惑1、为什么说绩效管理式世界级的难题1）绩效管理是人力资源管理中的高科技2）关于是否应该实施绩效管理的不同意见2、企业在绩效管理推进中的八大核心问题1）绩效管理与战略执行脱节2）绩效管理的责任、分工、定位不清晰3）注重结果，忽视对过程的管理与控制4）组织绩效、团队绩效与个人绩效脱节5）考核指标没有重点，KPI变成TPI6）一套体系打天下，没有顾及不同层级、职种的不同情况7）考核成了压指标，忽视员工的参与8）应用结果单一，为了发奖金而进行考核二、战略性绩效管理1、什么是绩效1）绩效的不同含义及适用情况2）任务绩效与周边绩效  3）绩效的三个层次2、绩效管理与绩效考核3、绩效管理的目的与作用1）战略落地2）文化铸造3）问题解决4）行为纠偏5）能力提升4、战略性绩效管理模型5、战略性绩效管理的关键环节6、绩效管理成功的关键7、绩效管理体系设计案例分析：到底哪里出了问题三、绩效管理工具与指标设计1、目标管理法（MBO）1）目标管理的要点2）目标制定SMART原则3）目标管理的三大阶段4）目标管理应用案例：海尔与惠普的目标管理经验案例分析：诸葛亮的烦恼2、关键绩效指标（KPI）1）什么是关键绩效指标2）KPI的提取工具：鱼骨图  3）KPI指标的构成  4）KPI指标体系的设计程序  5）KPI四个思考维度（QQTC）  案例：某软件公司企业的战略规划与KPI指标确定3、平衡记分卡（BSC）1）BSC核心思想2）BSC如何平衡3）平衡计分卡的四个层面的关系4）平衡计分卡设计框架5）部门级平衡计分卡设置方法6）岗位绩效指标设计方法案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部BSC实施分析4、标杆基准法1）标杆基准法的定义2）标杆基准法的操作程序5、目标与关键成果（OKR）1）OKR与MBO2）设置OKR的基本原则3）设置OKR思路与步骤案例：英特尔与谷歌公司OKR设置四、绩效计划1、制定绩效计划的原则2、绩效计划的实施流程1）准备阶段2）沟通阶段3）形成阶段3、从组织战略到KPI指标体系1）明晰使命、愿景与核心价值观2）战略制定与战略描述3）如何绘制战略地图4）从战略地图到平衡计分卡5）如何将公司级KPI分解为部门级KPI6）指标权重确定的方法7）KPI词典8）岗位KPI确定的步骤9）基于KPI工作任务与能力的考核案例分享：IBM的个人事业承诺PBC五、绩效辅导与沟通1、绩效管理中的两类循环2、直线经理在绩效管理中的五种角色3、绩效实施与辅导的步骤1）了解动态2）诊断问题3）探讨举措4）工作指导5）信息反馈6）提供支持4、绩效诊断箱5、绩效辅导的时机与方式6、IBM的GROW员工辅导模式7、4C绩效辅导面谈8、绩效沟通的技巧六、绩效评估与绩效面谈1、绩效评估考核体系构成案例：华为公司分层分级考核体系2、绩效评估准备3、绩效评估的步骤1）被评估人自评2）评估人评估3）绩效面谈4）确认并存档4、绩效评估面谈1）绩效面谈的目的2）绩效面谈的总原则3）绩效面谈的准备4）面谈的过程与程序5）绩效面谈的技巧：BEST法则与三明治原则5、确定绩效改进计划6、绩效评估中的误区案例分享：IBM绩效考核过程分析七、绩效结果的应用1、绩效结果与薪酬的结合2、绩效结果与奖金分配3、绩效结果与职位置换4、绩效结果与人员晋升5、绩效结果与培训发展6、绩效结果与个人发展计划案例分享：IBM对绩效结果的应用借鉴八、绩效管理系统建设1、有效绩效管理的特征2、有效绩效管理的要求3、绩效考核保证机制的建立九、课程总结