《战略落地与执行系统》课程简介

讲师资历

课程目标

课程大纲

【企业困惑】为什么企业逐渐失去了竞争力？为什么企业的战略规划形同虚设？为什么企业转型升级那么难？为什么组织越大，效率却越低？【管理误区】规划缺失：战略规划不完整，目标体系不健全，目标分解不到位；体系缺失：规划—执行—再规划未形成闭环；管理缺失：支撑战略执行的制度不健全，缺乏对每个环节的管控；工具缺失：理论有很多，但缺乏落地工具和方法；文化缺失：团队对战略转型的决心不够，未能达成共识。 【学习目标】理解战略管理对企业生存发展的重要性；了解系统的战略架构与战略管理工具；学会如何把战略目标层层分解，形成公司目标体系；学会分析关键要素，制定科学合理的工作计划；掌握“三表三会”进行计划管控，保证战略层层落实；掌握作为绩效与战略的关系，以及绩效教练的“七种技术”。 【参加对象】 公司总经理及中高层管理者全体参与，团队学习更利于执行。 【主要内容】第一部分  战略澄清——帮助核心团队对公司战略达成共识。一、战略管理认知与常见误区；1. 企业可以不做战略规划吗？2. 股东利益和客户利益，哪个在先？3. 战略规划和战略执行是什么关系？二、战略解码——业务层战略、公司层战略、职能层战略：1.我们的顾客是谁？（1）用户和客户分别是谁？（2）客户重要还是用户重要？（3）顾客的选择为什么要聚焦？2.顾客的需求是什么？（1）哪些是客户自己都不知道的需求？（2）是刚性需求还是显性需求？（3）我们选择满足顾客的哪些需求？3.我们如何满足顾客需求？（1）银行业举例；（2）机械制造业举例；（3）互联网举例；（4）餐饮业举例；（5）服装业举例；（6）家电业举例；4.我们的企业宗旨和定位是什么？（1）低成本战略；（2）集中化战略；（3）差异化战略；（4）加工业模式；（5）产业链模式；（6）生态模式；5.我们已经或将要参与哪些业务？多元化经营的三种途径：（1）上游不变，下游变；（2）下游不变，上游变；（3）上游下游同时变。6.我们需要提高哪些内部能力？（1）外部威胁分析；（2）外部机会分析；（3）自身能力分析；（4）自身资源分析；实战演练：制定基于战略的重点工作清单第二部分 目标体系——设置与战略对应的目标清单，指导行动方向。一、什么是目标？1.目标的定义；2.目标的六大要素；3.目标与计划的三种关系。二、从战略到目标的四个工具：1.使命愿景法；2.SWOT分析法；3.重要领域法；4.战略地图。三、目标分解：价值活动分析法四、从目标到计划：“GROW模型”1.设定科学合理目标；2.分析现状，找到问题；3.策略研讨，制定解决方案；4.制定计划与评审方案。实战演练：制定公司级目标清单 第三部分  工作辅导——分析问题，并找到解决方案。一、什么是问题？1.问题是阻碍目标达成的障碍或困难；2.只要找到并解决了问题，目标就能实现；3.如果目标不清晰，问题就找不对；二、发现问题的三个工具：1.“五个为什么”；2.“情景再现法”；3.“鱼骨图”；三、问题分析的五个步骤：1.明确目标；2.罗列现象；3.分析根本原因；4.问题定义；5.问题排序。四、群策群力的工具运用；五、策略表述的五个要点；实战演练：分析问题并制定解决方案 第四部分  计划管控——制定有效的计划，并进行PDCA的过程管控。一、 计划制定的“十六字方针”；二、召开年度经营计划会的操作流程；三、上下级之间计划制定的顺序与流程；四、如何办好月度计划烧烤会和周例会； 第五部分 绩效改善——互联网时代的绩效管理理念。一、绩效管理的三个发展阶段：1.以态度和能力作为绩效依据的阶段；2.以业绩结果为导向的阶段（KPI）；3.侧重于沟通协调、过程管理、与自我管理的阶段——六种不同的工作形态与评价方法（OKR）二、绩效管理与战略的关系：1.绩效方案不到位，说明对战略规划缺乏共识；2.绩效辅导不到位，导致战略管理未形成闭环；3.绩效教练不到位，导致组织的执行效率低；三、从传统领导到绩效教练的三个转型：1.从“不相信”到“相信”；2.从“预设立场”到“中立”；3.从“告知”到 “询问”